tag:blogger.com,1999:blog-18452932461101766152024-03-21T03:05:20.871-04:00" . ◄ PLANIFICACION ESTRATEGICA ► . " M.s.c Hector LozadaYuleidy Pabon y Jose G Miranda Aspirantes al Título de Bachelor of Science in Management(Lic.En Ciencias Gerenciales) Otorgado por Caribbean International UniversityUnknownnoreply@blogger.comBlogger35125tag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-83134632741147464412010-06-09T16:37:00.000-04:302010-06-09T16:37:06.893-04:30<div id="__ss_4456371" style="width: 425px;"><strong style="display: block; margin: 12px 0px 4px;"><a href="http://www.slideshare.net/jmiran701/plani1" title="Plani1"></a></strong><object height="355" id="__sse4456371" width="425"><param name="movie" value="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=plani1-100609160255-phpapp01&stripped_title=plani1" /><param name="allowFullScreen" value="true"/><param name="allowScriptAccess" value="always"/><embed name="__sse4456371" src="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=plani1-100609160255-phpapp01&stripped_title=plani1" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="355"></embed></object><br />
<div style="padding-bottom: 12px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 5px;">View more <a href="http://www.slideshare.net/"></a><a href="http://www.slideshare.net/jmiran701">jose Gregorio Miranda y Yuleidy Pabon</a>.</div></div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-84824279453504909362010-06-09T14:37:00.005-04:302010-06-09T15:09:04.695-04:30Matriz de Estrategias<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZ_Zc_fDBch1acAFSjoMd2FBpCuXpALuG9zjO6vJHOBWRtsIFJgqY-vNOnfNLR_qnqXSZUkTth_E4LErSj9T3n2NqQvvKUc-6cx3LWUnkQD4zRh1_XEyBU4QrpQPyZMSUFGD69soo_c7Zy/s1600/me.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="265" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZ_Zc_fDBch1acAFSjoMd2FBpCuXpALuG9zjO6vJHOBWRtsIFJgqY-vNOnfNLR_qnqXSZUkTth_E4LErSj9T3n2NqQvvKUc-6cx3LWUnkQD4zRh1_XEyBU4QrpQPyZMSUFGD69soo_c7Zy/s400/me.JPG" width="400" /></a></div><br />
La Dimensión del Tiempo y la Matriz FODA<br />
<div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al análisis en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno, son dinámicos; algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy poco. Debido a este carácter dinámico del medio ambiente, el planificador diseñador de estrategias debe preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo. Así, podríamos empezar con un Análisis FODA del pasado, continuar con un Análisis FODA del Presente y, quizás más importante, hacer varios análisis FODA en diferentes tiempos del futuro.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Posteriormente, y esto será materia de otra herramienta de gestión como es el Planeamiento Estratégico, se identifican dos matrices más. Las mismas que mencionamos tangencialmente como ejemplo para solucionar problemas.</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiThAkLmvm5PCX9XUgQnhL_qfv7KcD-AxHw-enXIKDCuKITM0qmLPQ2j79r3UwmYzkg7td3cU6GkRSmRjI0IhD5i919Q3wbbi7oZarUlqYqDnCBt2M_Oz2tpGnr0u78C-YcbrjqeWTsVSEq/s1600/ps.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="267" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiThAkLmvm5PCX9XUgQnhL_qfv7KcD-AxHw-enXIKDCuKITM0qmLPQ2j79r3UwmYzkg7td3cU6GkRSmRjI0IhD5i919Q3wbbi7oZarUlqYqDnCBt2M_Oz2tpGnr0u78C-YcbrjqeWTsVSEq/s400/ps.JPG" width="400" /></a></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg_Q8-S1VsrvNsqc3MK8cdz_PgHWso1IAmEWfGH_92vJV80qaUz17sLCPQICs2PHhQNEE8V6Z_lTvBdglEZRDf41FeOIj7WrsdkyCJU3h4gx4FZafefToGV42G2yBay6YTySVk-BpABUPnO/s1600/psolu.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="253" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg_Q8-S1VsrvNsqc3MK8cdz_PgHWso1IAmEWfGH_92vJV80qaUz17sLCPQICs2PHhQNEE8V6Z_lTvBdglEZRDf41FeOIj7WrsdkyCJU3h4gx4FZafefToGV42G2yBay6YTySVk-BpABUPnO/s400/psolu.JPG" width="400" /></a></div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: justify;">Aquí, siempre se aconseja tomar algunas precauciones. Uno no puede simplemente tomar una apreciación subjetiva respecto a los factores de Análisis FODA. Se debe determinar la mejor relación entre varias fortalezas y oportunidades. Diferentes relaciones pueden tener diferente ponderación en términos de su potencial, por eso, se deben evaluar cuidadosamente cada una de las relaciones. Más aún, se sugiere que esta Matriz FODA es una manera relativamente simple de reconocer estrategias prometedoras que usan las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades que ofrece el medio ambiente externo. </div></div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-36625526037148891082010-06-09T14:23:00.004-04:302010-06-09T14:33:17.926-04:30LA MATRIZ FODA<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"></div><br />
<div style="text-align: justify;">Al tener bien claro que es lo más relevante en el esquema del análisis FODA, se procede a enumerar todas las FODA en un primer plano. Esto nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en donde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la organización, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la organización.</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg7231DehN1LZkZk6x6WBAQtirnbgDGI1s4EdWfpVmMpgdOVx4tlLdpRUm-eMLWvr05PfkzS7HFz0jmhCwL2ljQCAkrpVoktgvDfHnMuXUHFANIORkT2DzDt6cOjmJnZs2_Q4_BWj3JRl5D/s1600/matriz.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="206" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg7231DehN1LZkZk6x6WBAQtirnbgDGI1s4EdWfpVmMpgdOVx4tlLdpRUm-eMLWvr05PfkzS7HFz0jmhCwL2ljQCAkrpVoktgvDfHnMuXUHFANIORkT2DzDt6cOjmJnZs2_Q4_BWj3JRl5D/s320/matriz.JPG" width="320" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div><br />
<div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se interceptan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">(1) La Estrategia DA (Mini-Mini)</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una empresa que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa empresa podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas. A menudo esas son falsas esperanzas porque la empresa no puede parar sino la competencia se lleva todo el mercado. Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi).</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, a una universidad se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones tecnológicas. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia, pero esto, lógicamente, no lo podemos permitir.</div><br />
<br />
(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini).<br />
<br />
Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una organización fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por el contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y mucha discreción.<br />
<br />
(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi).<br />
<br />
A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales organizaciones podrían tomar sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, una empresa constructora con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por viviendas bien construidas y con acabados bien terminados. Las empresas exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre harán lo posible por llegar a la situación donde puedan trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las oportunidades. <br />
<br />
LA MATRIZ DE ESTRATEGIA<br />
<br />
La Matriz de Estrategia se elabora en función del Análisis FODA, las intersecciones declaran estrategias que permitan el logro de los objetivos organizacionales. A continuación el esquema de la Matriz Estrategia:<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjz_DpZ6-DJfMScVYoMruU3GErZB0EApNw6bJ9NR0ZcUcLcm7RTLJRxMT8GBSP0u5B43Ide159C7MiIKuMRaabU2dk6sxef2QmgDRKgtN0fAgJN635iz-bWj-6PkyS9BI36GTWRc7qRPL1F/s1600/matriz2.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="227" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjz_DpZ6-DJfMScVYoMruU3GErZB0EApNw6bJ9NR0ZcUcLcm7RTLJRxMT8GBSP0u5B43Ide159C7MiIKuMRaabU2dk6sxef2QmgDRKgtN0fAgJN635iz-bWj-6PkyS9BI36GTWRc7qRPL1F/s400/matriz2.JPG" width="400" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"> Los siguientes son ejemplos de Matriz FODA, de una institución educativa y de una empresa industrial.</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh-hNJIzfA0hqXjP03SXwDROeRUKyWYVKI8xlUxwQ7O3JeBfkwPNWtzJLvlU3BWEVAej9ipEICB3mZP7YcsOC23ramYOldbNZhFFD7dhZKNL0nbnhz6DvjOpYY1ambE5LPJ2uyE7JVnCPOB/s1600/matriz3.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="303" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh-hNJIzfA0hqXjP03SXwDROeRUKyWYVKI8xlUxwQ7O3JeBfkwPNWtzJLvlU3BWEVAej9ipEICB3mZP7YcsOC23ramYOldbNZhFFD7dhZKNL0nbnhz6DvjOpYY1ambE5LPJ2uyE7JVnCPOB/s400/matriz3.JPG" width="400" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-31614866746623555742010-06-09T14:20:00.000-04:302010-06-09T14:20:32.025-04:30ESQUEMA DE ANALISIS FODA<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;">La forma esquemática del Análisis FODA está fácilmente identificada mediante el siguiente cuadro. En él se puede apreciar las áreas de acción en el análisis y la oportunidad en la búsqueda de la información necesaria y pertinente para obtener una base de trabajo que coadyuve con la generación de estrategias capaces de cumplir los objetivos organizacionales de la empresa.</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhWidIXEvmbci1Fw4SZSQO350qLEOLKIjYCXA5NaEwnMxeZ7JLhyBzVuBaXOgMHuDvC6LbD8i3OO7BcLLMqcWH2hj89XsBl4jI8cIYDKDzD5pqKZPjlZNtCIxlFPMj-fMC9f94R32S_Uh-p/s1600/foda2.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="370" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhWidIXEvmbci1Fw4SZSQO350qLEOLKIjYCXA5NaEwnMxeZ7JLhyBzVuBaXOgMHuDvC6LbD8i3OO7BcLLMqcWH2hj89XsBl4jI8cIYDKDzD5pqKZPjlZNtCIxlFPMj-fMC9f94R32S_Uh-p/s400/foda2.JPG" width="400" /></a></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;"><br />
</div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-40362801329597419472010-06-09T14:13:00.001-04:302010-06-09T14:14:22.721-04:30ANÁLISIS FODA<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhM4wMSXEWMfWGMkDA58vFUXemohBjZ8k6jtixTyRWk2SvMZ-QJUBXPc-jTccKNZl1zMKDHi55fpgmYVdJkcMUPXkiEnToW0lkXeE63HjEhm8kDugpF9BGGrREufFoJWBm9WP4DOp8RLdAx/s1600/foda.JPG" imageanchor="1" style="clear: left; cssfloat: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="262" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhM4wMSXEWMfWGMkDA58vFUXemohBjZ8k6jtixTyRWk2SvMZ-QJUBXPc-jTccKNZl1zMKDHi55fpgmYVdJkcMUPXkiEnToW0lkXeE63HjEhm8kDugpF9BGGrREufFoJWBm9WP4DOp8RLdAx/s320/foda.JPG" width="320" /></a>El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora continua.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;">En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión. La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de una organización.</div><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"></div>Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la organización y dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuales son esas fortalezas con las que cuenta y cuales las debilidades que obstaculizan o impiden el cumplimiento de sus objetivos organizacionales. Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentran las siguientes: <br />
<br />
Ventajas:<br />
• Facilitan el análisis del quehacer empresarial que por atribución debe cumplir cada organización en línea al marco jurídico con el cual se ha constituido.<br />
• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que permitan reorientar el rumbo empresarial, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de la organización en el concierto de las empresas.<br />
• Permiten identificar la correspondencia entre la inversión y la rentabilidad. De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión de la empresa en gestión.Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-45566905905059617722010-06-09T14:09:00.001-04:302010-06-09T14:09:55.487-04:30Sugerencias metodológicas:<div style="text-align: justify;">Realizar un análisis de coherencia entre los enunciados constitutivos de la visión, los valores, la misión, el propósito del director y el compromiso del equipo docente. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;">Para ello, se sugiere elaborar un cuadro de concentración que permita la comparación de todos los enunciados clasificados, según su origen. (sea en el pizarrón, sea en hojas de rotafolio, sea en un periódico mural)</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;">En un proceso de deliberación colectivo del equipo analizar que haya una relación directa entre los enunciados, teniendo como guía las preguntas orientadoras. Identificar si existen enunciados aislados o que no tengan ninguna relación clara entre sí. Proceder a revisarlos y, en su caso, adecuarlos. </div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg31t3VDkgn7YmU7Hh4er90tw7akMuW2HnkdRbzn0oiLCxStPDwb14wBMlCaRNG_BuJT67nJSywmDAhJwGFfCm4qPJfdBYc5JTS-pudaJkTjWaVJ0T7ZNcsSsSHVInQIJBagymMGrfRuy5X/s1600/sugerencias.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="141" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg31t3VDkgn7YmU7Hh4er90tw7akMuW2HnkdRbzn0oiLCxStPDwb14wBMlCaRNG_BuJT67nJSywmDAhJwGFfCm4qPJfdBYc5JTS-pudaJkTjWaVJ0T7ZNcsSsSHVInQIJBagymMGrfRuy5X/s320/sugerencias.JPG" width="320" /></a></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><br />
<br />
Redactar la versión de la síntesis de los documentos básicos de cada componente, que será presentada a la comunidad escolar. <br />
<br />
Presentar a la comunidad escolar (alumnos, padres y miembros de la comunidad) los documentos síntesis de Visión Integrada, Valores, Misión de la escuela, Propósito del director y Compromiso del equipo docente, para su revisión, deliberación y acuerdo. <br />
<br />
Se puede convocar a la Asociación de Padres de Familia, al Consejo Escolar de Participación Social y a otros miembros importantes de la comunidad, a una reunión plenaria para efectuar dicha presentación.<br />
<br />
Diseñar la orden del día de la sesión plenaria de manera que haya el tiempo para que los asistentes participen con sus comentarios y opiniones sobre la presentación. <br />
<br />
Con la información recabada, proceder a redactar la Visión Compartida por la Comunidad Escolar definitiva, los Valores acordados (aquello que consideramos como valioso dentro de nuestra escuela), la Misión de la Escuela, el Propósito del director y el Compromiso del equipo docente, a partir del análisis de los comentarios y sugerencias expuestos por los participantes.<br />
<br />
Con la última versión de los documentos síntesis, proceder a su validación por parte del Consejo Técnico Escolar u Órgano Colegiado, con la elaboración del acta de sesión respectiva.<br />
<br />
Sugerencias de organización y participación del director y el equipo docente<br />
<br />
En sesión del Consejo Técnico Escolar realizar la actividad de análisis de coherencia interna de los componentes revisados. Es importante que sea designado un coordinador responsable de conducir la actividad y asegurar su resultado, así como un relator.<br />
<br />
Con base en la organización y funcionamiento del Consejo Técnico Escolar, asignar comisiones de docentes para el proceso de consulta: comisión de orden del día y convocatoria; comisión de coordinación y conducción de la reunión plenaria; comisión de registro y relatoría de la sesión; comisión de análisis de propuestas y redacción de las síntesis ajustadas, en conjunto con el secretario de actas del Consejo.<br />
<br />
Sugerencias de registro<br />
<br />
Integrar un expediente con los materiales (carteles, trascripción de notas del pizarrón, etc.) e información producida en la primera actividad, sobre la coherencia interna de todos los componentes. Elaborar la relatoría del proceso de deliberación y sus resultados, acuerdos o conclusiones. <br />
<br />
Elaborar e integrar la relatoría de la reunión plenaria de la comunidad escolar, procurando sean registradas las propuestas y observaciones de los participantes.<br />
<br />
Elaborar el acta de la sesión del Consejo técnico escolar, en la que se acordaron por consenso los contenidos de la versión final de los componentes de la Visión, Valores, Misión, Propósito del director y compromisos del equipo docente.<br />
<br />
2<br />
Elaborar un conjunto de carteles con las ideas clave de los componentes para ser colocados en los lugares visibles y concurridos, tanto dentro como fuera de las instalaciones de la escuela.<br />
<br />
<br />
Hasta aquí llegamos al final de la segunda unidad de trabajo. Al momento contamos con la visión, los valores (aquello que consideramos valioso para nuestra escuela) y la misión de nuestra escuela, así como con la precisión del propósito principal del director y el compromiso del equipo docente.<br />
<br />
<br />
Autoevaluación<br />
<br />
Este último apartado del módulo presenta una herramienta para verificar los resultados obtenidos a lo largo de las unidades de trabajo. Funciona como una validación de los textos generados, cuidando elementos básicos y principios que deben cubrir las propuestas tanto de la visión como de los valores y la misión.<br />
<br />
<br />
Para verificar la pertinencia de la visión, se pueden revisar los siguientes criterios:<br />
<br />
• Se construyó de manera conjunta y participativa.<br />
<br />
• Expresa las aspiraciones de los miembros de la comunidad escolar.<br />
<br />
• Es clara y entendible para todos los actores.<br />
<br />
• Es alcanzable a lo largo de los cinco años y al mismo tiempo implica un reto para los integrantes de la comunidad escolar.<br />
<br />
• Responde al cuestionamiento básico sobre las características de la escuela que deseamos tener el lapso de 5 años.<br />
<br />
<br />
Para verificar la misión de nuestra escuela, nos podemos cuestionar:<br />
<br />
• Se relaciona con la misión de la escuela tradicionalmente asignada.<br />
<br />
• Expresa con claridad el compromiso de los que día con día construyen a la escuela.<br />
<br />
• Se elaboró en forma participativa.<br />
<br />
• Invita al involucramiento de los diferentes actores.<br />
<br />
• Responde al cuestionamiento básico de la razón de ser de nuestra escuela.<br />
<br />
<br />
En general:<br />
<br />
¿Qué aprendimos como equipo directivo-docente en el proceso de elaborar la Visión y la Misión, de hacer explícitos los valores compartidos, de formular el propósito del director y el compromiso del equipo docente?.<br />
<br />
¿Qué retos se nos siguen presentando como colectivo, para el desarrollo del plan de mejora de nuestra escuela?<br />
<br />
¿Logramos formular los componentes de Visión y Misión con alta coherencia entre sí?Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-71127684180524493792010-06-09T14:03:00.002-04:302010-06-09T14:06:35.912-04:30Sugerencias metodológicas:<div style="text-align: justify;">Revisar de manera individual y colectiva el texto sobre la Misión de la escuela. En una primera etapa es un trabajo individual.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Escribir, cada miembro del equipo, la misión de nuestra escuela, considerando las preguntas y aclaraciones del texto revisado, así como el contexto y momento histórico en el que se encuentra la escuela. Cada participante debe proponer su misión para la escuela.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Se debe motivar a que se escriba la misión aunque de primer momento no se sigan los lineamientos de estructura y redacción planteados en el texto. Se le solicita a cada uno de los participantes que escriba sus ideas sobre lo que plantea deba ser la Misión de la escuela, en una hoja. Verificar que las preguntas orientadoras, contenidas en el texto sobre la Misión, se atendieron al momento de redactar. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En una segunda etapa, presentar en plenaria las ideas sobre la Misión que cada docente desarrolló y anotar en un cuadro de concentración, de acuerdo a las dimensiones de la gestión escolar, los principales elementos y palabras clave de las diferentes misiones de cada miembro del equipo. En este momento no se juzgan las ideas, simplemente se incorporan. Todos deben aportar su misión.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Se puede utilizar un cuadro, como el utilizado para la Visión, para registrar las ideas clave y palabras clave de cada participación. El coordinador de la sesión irá recuperando las palabras clave e ideas centrales de los compañeros. </div></div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgsLhzMkg2raOJesRE76T8UH7Fs1JQb1AcWhyphenhyphenEozUZMAWHctG9p5mIsIn5-NsO83zsVNaoOSJmbvKVPdDoyKEG39BkIH_ypSF8WoIPio1p_hCln4S0G3WL_sDlUl1MDoXdKWMestPuRjwym/s1600/dimencion.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="45" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgsLhzMkg2raOJesRE76T8UH7Fs1JQb1AcWhyphenhyphenEozUZMAWHctG9p5mIsIn5-NsO83zsVNaoOSJmbvKVPdDoyKEG39BkIH_ypSF8WoIPio1p_hCln4S0G3WL_sDlUl1MDoXdKWMestPuRjwym/s400/dimencion.JPG" width="400" /></a></div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><br />
</div>Se deben buscar algunas categorías para la clasificación, mismas que pueden referirse a las dimensiones o aspectos clave de la gestión escolar.<br />
<br />
Integrar la misión de la escuela en una síntesis colectiva, en donde se contemplen las aportaciones de los diferentes miembros del equipo.<br />
<br />
Para la integración, el coordinador puede, en forma individual, integrar una redacción considerando todos o la mayor parte de los elementos propuestos por el equipo. Siempre redactar en grupo es complejo, por lo que resulta más práctico presentarle al equipo un texto integrador y sobre éste hacer los ajustes necesarios.<br />
<br />
Sugerencia de organización y participación del director y del equipo docente:<br />
<br />
El equipo directivo-docente puede realizar esta actividad en forma de taller, designando a un coordinador responsable de conducir el proceso de análisis y clasificación, en tanto otro docente se hace cargo de registrar los resultados de la deliberación.<br />
<br />
El planteamiento de misión por parte del director es uno más dentro del equipo, por lo que se sugiere integrarlo al conjunto de los escritos sin que se identifique de quién es cada misión propuesta.<br />
<br />
El director u otro docente podrán elaborar el documento síntesis para después presentarlo a la deliberación y acuerdo del equipo docente. <br />
<br />
Sugerencias de registro<br />
<br />
Incorporar a un expediente el material informativo producido (cuadros, notas, etc.). Elaborar la relatoría y registrarla en el cuaderno rotativo dedicado a ellas.<br />
<br />
Se recomienda transcribir en limpio el texto síntesis de la Misión formulada por el equipo directivo docente.<br />
<br />
El director puede llevar un registro de la sesión y las principales ideas aportadas en su cuaderno o diario de trabajo.<br />
<br />
<br />
2<br />
Definir cuál es el propósito principal del director que permita alcanzar la Visión Integrada y cumplir con la Misión de la escuela. <br />
<br />
<br />
Sugerencias metodológicas:<br />
<br />
En una primera etapa, el director ha de desarrollar de manera individual una secuencia de tareas:<br />
<br />
Considere la Visión Integrada de la escuela y la Misión propuesta de la escuela, así como los elementos que se consideran valiosos (valores).<br />
<br />
Piense en todas las actividades que realiza y anote el fin último de todas ellas.<br />
<br />
Oriente su reflexión y análisis con preguntas como ¿para qué existe la figura del director?¿cuál es la razón de ser del director? ¿qué propósitos se formula, como responsable de la conducción de la escuela, para que la escuela como comunidad cumpla su misión y alcance progresivamente las características de la Visión integrada de la escuela?<br />
<br />
Puede consultar su documento de apoyo Para fortalecer el liderazgo directivo para la gestión escolar, así como el resultado de los ejercicios realizados, e indagar sobre ideas que apoyen su respuesta.<br />
<br />
Redactar algunos párrafos con sus respuestas, en su cuaderno de trabajo.<br />
<br />
En una segunda etapa, el director puede presentar al equipo docente sus ideas y solicitar sugerencias a partir de un proceso de deliberación.<br />
<br />
Con base en la valoración de sugerencias, redactar y pasar en limpio el texto elaborado respecto al propósito del director. Este documento se ha de integrar a la libreta de relatorías y habrá de estar disponible para actividades consecuentes<br />
<br />
<br />
3<br />
Definir, el compromiso del equipo docente para alcanzar la Visión Integrada y el cumplimiento de la Misión de la escuela, basado en los valores compartidos.<br />
<br />
<br />
Sugerencias metodológicas:<br />
<br />
Realizar una deliberación colectiva en torno a un conjunto de preguntas orientadoras para el análisis: ¿cuál es la diferencia fundamental de trabajar como equipo integrado y el no hacerlo? ¿qué aportación hace el trabajo en equipo al proceso de mejoramiento de la gestión de la escuela? ¿si se integra, desarrolla un equipo docente con todos los participantes, cuál es la razón que le da sentido? ¿qué compromisos pueden establecer los participantes, en tanto equipo docente, para el cumplimiento de la misión de la escuela y la orientación de todas las acciones de la gestión escolar hacia la Visión Integrada?<br />
<br />
Consulten su material de apoyo Para desarrollar el trabajo en equipo, de modo que indaguen sobre ideas o proposiciones que enriquezcan la construcción de respuestas colectivas a las preguntas orientadoras. <br />
<br />
Redactar una síntesis del contenido de la deliberación. Construir acuerdos por consenso sobre las ideas principales que sean compartidas por todo el equipo directivo-docente.<br />
<br />
Con base en lo anterior, redactar y pasar en limpio el texto elaborado respecto al compromiso del equipo docente. Este documento se ha de integrar a la libreta de relatorías y habrá de estar disponible para actividades consecuentes.<br />
<br />
Publicación de la Visión Integrada, los valores y la Misión de la Escuela a la Comunidad<br />
<br />
1<br />
Presentar la Visión Integrada de la escuela y los elementos que consideramos valiosos, la Misión de la escuela, así como el propósito del director y el compromiso de los docentes, a los alumnos, los padres de familia y los miembros de la comunidad y recuperar aportaciones y comentarios, para su posterior sanción por parte de Consejo Técnico Escolar,Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-78891314367167441862010-06-09T14:02:00.002-04:302010-06-09T14:02:48.138-04:30PropósitoConstruir la misión de nuestra escuela, el propósito principal del director y el compromiso del equipo docente, a partir del análisis de los resultados de la autoevaluación inicial y de los elementos clave de la Visión Integrada de la escuela <br />
<br />
Actividades y tareas<br />
<br />
1<br />
Revisar y clarificar el concepto de Misión, como el deber de la institución situada en un entorno comunitario particular, para proceder a su construcción de manera colegiada, considerando los elementos que proceden de la autoevaluación inicial y de la Visión Integrada de la escuela.<br />
<br />
<br />
La Misión en la escuela<br />
<br />
Una vez que se ha definido la visión para la escuela con el concurso de los diferentes actores, es importante que, de la misma forma, el centro escolar pueda determinar cuál debe ser la misión que orientará sus acciones día con día, entendida como la razón fundamental para la cual existe la escuela, es decir, el fin último para el cual está llamada la institución.<br />
<br />
Vale aquí la pena establecer una distinción importante: sabemos que la escuela, en tanto a institución social que es parte del Sistema Educativo Nacional –y conforme a lo establecido en el Artículo Tercero de la Constitución Política Mexicana y la Ley General de Educación–, tiene como misión institucional el logro de los propósitos educativos de los Planes y Programas de estudio de la Educación Básica. En ese sentido, se ha sostenido que la misión de todas las escuelas es que sus alumnos tengan las condiciones necesarias para aprender lo prescrito, con equidad y calidad, con pertinencia y relevancia. <br />
<br />
Sin embargo, considerando que existen políticas y normativas sobre el papel que debe desempeñar la escuela en nuestra sociedad, no debemos perder de vista que cada centro escolar es único, singular, y se encuentra ante retos y contextos comunitarios y escolares específicos. Es decir, además de contar con la misión que tradicionalmente se le ha asignado a la escuela como institución social, es importante que cada una de ellas tenga preciso el compromiso que asume en su realidad concreta. Así, aunada a la misión general para todas las escuelas de educación básica del país, se propone generar la Misión de nuestra escuela, misma que deberá plantearse en consonancia con los planteamientos ya descritos. <br />
<br />
Concepciones, importancia y beneficios<br />
<br />
Si la Visión es como el faro que va indicando el horizonte hacia donde queremos dirigirnos, la Misión es el compromiso que se asume en el diario acontecer; de ahí que tanto la visión como la misión deben encontrarse en absoluta armonía y coherencia. En la misión, entonces, se declara el ser y hacer esencial de nuestra escuela que nos permita conducirnos rumbo a la visión que hemos definido.<br />
<br />
La misión ayuda a no perdernos en el camino. Dado que en ella se sintetiza el quehacer de la escuela, su clara definición nos permite valorar la pertinencia de las actividades que estamos desarrollando en el seno de la escuela. De hecho, de la misión se deben desprender todas las demás funciones, planes, objetivos y estrategias. En síntesis, la misión es una declaración del compromiso que asume la escuela ante la comunidad en la que se encuentra inserta, es una expresión de sentido, una idea-fuerza que integra los esfuerzos de todos y cada uno de los que participan en la construcción de la cultura escolar.<br />
<br />
Cuestionamientos a los que responde<br />
Para construir la misión, se puede reflexionar en torno a las siguientes interrogantes, presentadas en dos bloques: en el primero se plantean las preguntas relacionadas con la escuela en general y en el segundo, las que se orientan a nuestra escuela:<br />
<br />
Preguntas generales<br />
• ¿Cuál es la razón fundamental de nuestra existencia como escuela?<br />
• ¿Qué se pretende lograr, finalmente?<br />
<br />
<br />
• ¿Qué tipo de personas desea formar nuestra escuela?<br />
Preguntas particulares<br />
• ¿Qué necesidades satisface?<br />
• ¿Quiénes son los beneficiarios?<br />
• ¿Cuál es el propósito para el cual fue creada la escuela?<br />
• ¿Cuál es el sentido de nuestra labor cotidiana?<br />
• ¿A qué nos vamos a comprometer?<br />
• ¿Qué distingue a esta escuela de las demás?<br />
Las respuestas a estos cuestionamientos se constituirán como el insumo básico para redactar el texto de la misión de la escuela.Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-57835960896166727972010-06-09T13:53:00.004-04:302010-06-09T14:01:28.990-04:30Sugerencias metodológicas:<div style="text-align: justify;">Revisar colectivamente el texto sobre Visión. La lectura puede hacerse en voz alta en donde los participantes vayan leyendo un párrafo. O se pueden formar subgrupos de docentes en los se realice la lectura y se rescaten los elementos principales.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Una vez terminada la lectura, realizar una deliberación en torno a los siguientes cuestionamientos: ¿por qué es importante para una escuela contar con una visión? ¿Cuál es la utilidad de que nuestra escuela tenga una visión? Se pueden anotar las ideas clave en una hoja de rotafolio que faciliten llegar a algunos acuerdos básicos comunes sobre las respuestas. </div><br />
<div style="text-align: justify;">Recuperar y revisar los documentos producidos en las actividades 1, 2, 3 y 4 de la Unidad de Trabajo 4 del Módulo dedicado a la autoevaluación de la gestión escolar y procurar contestar la siguiente pregunta de manera personal ¿qué aspectos del resultado de la autoevaluación es necesario tomar en cuenta como elementos para construir la visión de la escuela que queremos? </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Elaborar una síntesis personal (individual) de aquellos aspectos o elementos que se considere es importante que se vean manifiestos en la Visión de la escuela que deseamos. Clasificar tales elementos conforme a las dimensiones de la gestión escolar.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Sugerencia de organización y participación del director y del equipo docente:</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">El director u otro docente pueden fungir como coordinador de una reunión de trabajo, de modo que facilite la decisión de cómo abordar la lectura recomendada (individual, colectiva, en subgrupos) y la actividad consecuente. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La segunda parte puede realizarse en forma de taller, en el que cada docente trabaja de manera individual con su material (si estuviera disponible), o en subgrupos, para desatar los diálogos que sean necesarios con los demás docentes y el director. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Sugerencias de registro</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Registrar las principales ideas surgidas en la deliberación de las respuestas a las preguntas, así como sus acuerdos o conclusiones, en la libreta de relatorías. Si se elaboraron los registros en hojas de rotafolio, integrarlos como parte del expediente de la sesión de trabajo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Cada participante ha de realizar notas o apuntes con sus respuestas a la pregunta sobre los aspectos a tomar en cuenta de la autoevaluación en la elaboración de la Visión. Del mismo modo, ha de redactar su síntesis personal. Las notas anteriores han de utilizarse en la actividad siguiente.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">El director puede llevar un registro de la sesión y las principales ideas aportadas en su cuaderno o diario de trabajo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">2</div><div style="text-align: justify;">Construir una Visión de la escuela tal como se visualiza que sería en 5 años, considerando las conclusiones o acuerdos de la actividad anterior, los elementos que se consideran importantes –que proceden de la autoevaluación, en el marco de las dimensiones de la gestión escolar– y tomando en cuenta los estándares de las escuelas PEC.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Sugerencias metodológicas:</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En una primera etapa, cada miembro del equipo directivo-docente deberá realizar un trabajo individual: escribir las ideas clave más importantes de lo que considera su visión de la escuela, esto es, los rasgos básicos de las características de la escuela tal como imagina que sería en cinco años. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En esta aproximación se ha de motivar a los docentes para que se escriban los rasgos de su visión aunque en ese momento no se sigan los lineamientos de estructura y redacción planteados en el texto sobre Visión.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En una segunda etapa, se recomienda que cada docente presente a los demás participantes los rasgos de su visión de la escuela, sea en forma oral, sea con apoyo en hojas de rotafolio, o con anotaciones en una sección del pizarrón. En este momento no se juzgan las ideas, simplemente se registran. Todos los participantes han de aportar su visión.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">El coordinador de la sesión de trabajo ha de impulsar una dinámica de deliberación que permita clasificar, de acuerdo a las dimensiones de la gestión, los principales elementos y palabras clave de las diferentes visiones de cada miembro del equipo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En una tercera etapa, los elementos y palabras clave pueden clasificarse, a la vez, buscando semejanzas y diferencias entre ellas, y agrupándolas. Las categorías de clasificación, han de estar referidas a las dimensiones de la gestión escolar.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Se puede utilizar un cuadro de concentración (sea en hojas de rotafolio, en el pizarrón o en otro medio, siempre visible para todos los participantes), como se muestra a continuación, para registrar y clasificar las ideas, elementos y palabras clave de las visiones individuales.<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi3q0HCsKbqWwubCyUfdFXYk_56qBdgfxoX391B4H1I7E0k_m4tVACL7zJcuKBGsSGjDTl6i6h7o4r8FSimhFqAO9MHEcyfebt9FKcahgQz9x5I1rW4Xgh8OqtSrsYBCnpDUCecT6ibviMn/s1600/peda.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="45" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi3q0HCsKbqWwubCyUfdFXYk_56qBdgfxoX391B4H1I7E0k_m4tVACL7zJcuKBGsSGjDTl6i6h7o4r8FSimhFqAO9MHEcyfebt9FKcahgQz9x5I1rW4Xgh8OqtSrsYBCnpDUCecT6ibviMn/s400/peda.JPG" width="400" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div></div>En cuarto momento, a partir de la información registrada en el cuadro propuesto, deliberar y construir acuerdos sobre los elementos clave (rasgos de la gestión escolar que son deseables) que constituyen la visión de la escuela <br />
<br />
Con base en los acuerdos concertados, proceder a redactar una Visión Compartida del equipo directivo-docente, produciendo una síntesis colectiva, en la que sean observables las aportaciones de los diferentes miembros del equipo.<br />
Sugerencias de organización y participación del director y del equipo docente:<br />
<br />
Es importante que el director motive la participación de todos lo integrantes del equipo.<br />
<br />
El director ha de participar igual que los demás miembros del equipo, en el proceso de formular y compartir su visión de la escuela. Es preferente, además, que su exposición sea en medio o al final de las demás participaciones.<br />
<br />
El coordinador de la sesión ha de recuperar y registrar las palabras clave e ideas centrales de los compañeros, con base en la sugerencia anterior de utilizar un cuadro de concentración.<br />
<br />
Para la elaboración de la síntesis de la Visión Compartida, el coordinador de la sesión –u otro docente designado– puede integrar, en forma individual, las ideas y enunciados clave que son compartidos por todos los participantes. Siempre redactar en grupo es complejo, por lo que resulta más práctico presentarle al equipo ese texto inicial y sobre éste hacer una deliberación y proceder a hacer los ajustes necesarios.<br />
<br />
Sugerencia de registro:<br />
<br />
Integrar un expediente con los registros de la visión individual de cada docente, así como el material producido durante el proceso de clasificación e integración de la visión compartida. Se podrán anexar a la relatoría registrada en el cuaderno rotativo dedicado a la concentración de las relatorías.<br />
<br />
Se recomienda transcribir en limpio el texto de la Visión Compartida producida por el equipo. <br />
<br />
El director puede llevar un registro de la sesión y las principales ideas aportadas en su cuaderno o diario de trabajo.<br />
<br />
3<br />
Realizar una consulta a los padres de familia y a los miembros de la comunidad para indagar sobre sus expectativas y deseos respecto a la escuela, en términos de su organización, funcionamiento, prácticas de enseñanza y resultados de aprendizaje de los alumnos. Esto es, sobre cuál es la visión de futuro de la escuela que ellos tienen. <br />
<br />
Sugerencias metodológicas:<br />
<br />
La consulta puede tener varias preguntas básicas, entre ellas se sugieren: ¿Cómo les gustaría que funcionara la escuela? ¿Qué características les gustaría que tuviera la escuela en un futuro? ¿Qué recomendaciones o sugerencias le hace a la escuela? <br />
<br />
Se propone efectuar dicha consulta a un grupo muestra de padres de familia. Un criterio para elegirlos sería seleccionando alumnos (2 o 3) de cada grupo, considerando a todos los grados, cuidando que entre ellos ni haya hermanos (con las lista de los alumnos, en cada grupo se pueden seleccionar según una letra inicial de sus apellidos). Se puede consultar a algunas personas de la comunidad que tengan una relación cercana con el centro escolar.<br />
<br />
El cuestionario se puede aplicar a través de una reunión con los participantes (padres y miembros de la comunidad), o enviando los cuestionarios por medio de los hijos o entrevistando a los padres a la hora de la llegada o salida de sus hijos (cuando ello es posible).<br />
<br />
Recabar y organizar los cuestionarios. Proceder a hacer listas de las respuestas que sean semejantes o que se pueden agrupar por determinadas temáticas. Elaborar una síntesis de las ideas y propuestas de los padres de familia y de los miembros de la comunidad, considerando primero aquellas respuestas que tuvieron mayor frecuencia; luego las de menor frecuencia y registrar aquellas que fueron respuestas aisladas, que resultan significativas. <br />
<br />
Para sintetizar, se puede utilizar una tabla o cuadro de concentración con algunos temas que permitan clasificar los diferentes tipos de comentarios<br />
<br />
Integrar en un texto la visión de futuro que los padres de familia y los miembros de la comunidad formularon sobre la escuela. <br />
<br />
Sugerencia de organización y participación del director y del equipo docente:<br />
<br />
De conformidad con el procedimiento que se haya seguido para la consulta, para proceder a la elaboración de las listas de concentración y clasificación de las respuestas, los cuestionarios se pueden distribuir entre los miembros del equipo y que cada uno procesar la información de un numero determinado, registrándola en hojas de papel que puedan ser luego reunidas. <br />
<br />
Se propone que cada docente se pueda hacer cargo de la síntesis de un paquete de encuestas y presente el resultado al grupo; el director u otro docente puede proceder a integrar dichas síntesis elaboradas por los docentes, para construir una síntesis general.<br />
<br />
El coordinador de la actividad, con las síntesis que los compañeros realizaron, redactará un texto integrador de la visión de la escuela, expresada por los padres de familia y de los miembros de la comunidad<br />
<br />
Sugerencias de registro:<br />
<br />
Para los cuestionarios aplicados tanto a padres de familia y miembros de la comunidad se sugiere abrir un expediente. También se ha de incorporar el material producido durante el proceso de clasificación e integración de la visión compartida. Se podrán anexar a la relatoría registrada en el cuaderno rotativo dedicado a la concentración de las relatorías.<br />
<br />
Se recomienda transcribir en limpio el texto síntesis de la Visión expresada por las personas consultadas. <br />
<br />
El director puede llevar un registro de la sesión y las principales ideas aportadas en su cuaderno o diario de trabajo.<br />
<br />
<br />
4<br />
De manera simultánea a la actividad anterior, si así se determina, realizar una consulta a los alumnos sobre cómo les gustaría que fuera la escuela, considerando la organización y las prácticas pedagógicas deseables. <br />
<br />
Sugerencias metodológicas:<br />
<br />
El cuestionario puede incluir varias preguntas clave: ¿Cómo les gustaría que fuera la escuela? ¿Cómo les gustaría que los docentes enseñaran? ¿Qué cosas de la escuela les gustaría que fueran mejores? <br />
<br />
De la misma forma, se propone aplicar el cuestionario a una muestra representativa de alumnos (al menos el 10% de la matrícula) que considere a niños de todos los grados escolares. Se pueden seleccionar de modo que haya igualdad en el número de alumnos varones y mujeres. Cada docente puede aplicar de manera oral o escrita las preguntas que se formulen, a sus respectivos alumnos.<br />
<br />
Para la clasificación de las respuestas y el análisis de las propuestas, se puede proceder con base en las sugerencias ofrecidas en la actividad anterior.<br />
<br />
Sintetizar los resultados de la consulta efectuada a los alumnos. Integrar en un texto la visión de los alumnos sobre la escuela.<br />
<br />
Sugerencias de organización y participación y registro:<br />
<br />
Para esta actividad se puede utilizar el mismo método empleado en la actividad anterior (número 3).<br />
<br />
<br />
5<br />
Analizar la información producida por las actividades de construcción de la Visión Compartida del equipo directivo-docente, consulta a padres de familia y miembros de la comunidad y la consulta a los alumnos, para formular una Visión Integrada de futuro de la escuela, compartida por la comunidad escolar.<br />
<br />
Sugerencias metodológicas:<br />
<br />
Presentar al equipo directivo-docente las tres visiones generadas, sea en carteles, sea en textos escritos en hojas de papel, para realizar una comparación entre ellas. Identificar cuáles son ideas semejantes, cuáles diferentes y cuáles, aunque sean diferentes, son complementarias entre sí. <br />
<br />
En equipo, se puede realizar una clasificación de las ideas identificadas, reuniéndolas en un cuadro de concentración donde se asienten semejanzas y diferencias de los elementos constitutivos de los textos.<br />
<br />
Los elementos distintos dentro de las tres visiones, se deben discutir sobre la pertinencia de incorporarlos o no a la visión integrada.<br />
<br />
Redactar un texto en el que se integren las visiones de todos los involucrados, a partir de los elementos más recurrentes y significativos, resultantes de la clasificación, la deliberación y el acuerdo entre los participantes.<br />
<br />
Sugerencia de organización y participación del director y del equipo docente:<br />
<br />
El equipo directivo-docente puede realizar esta actividad en forma de taller, designando a un coordinador responsable de conducir el proceso de análisis y clasificación, en tanto otro docente se hace cargo de registrar los resultados de la deliberación.<br />
<br />
El director u otro docente podrán elaborar el documento síntesis para después presentarlo a la deliberación y acuerdo del equipo docente. <br />
<br />
Sugerencias de registro<br />
<br />
Incorporar a un expediente el material informativo producido (cuadros, notas, etc.). Elaborar la relatoría y registrarla en el cuaderno rotativo dedicado a ellas.<br />
<br />
Se recomienda transcribir en limpio el texto síntesis de la Visión Integrada.<br />
<br />
El director puede llevar un registro de la sesión y las principales ideas aportadas en su cuaderno o diario de trabajo.<br />
<br />
<br />
6<br />
Identificar los elementos que se consideran como valiosos (prácticas cotidianas, relaciones, actitudes) en el contexto de la Visión Integrada construida, para construir acuerdos por consenso sobre los valores que han de guiar la acción de los actores escolares. <br />
<br />
Sugerencias metodológicas:<br />
<br />
En una sesión con el equipo docente, se puede deliberar en torno a las siguientes preguntas: ¿Qué consideramos como valioso para la escuela? ¿Cuáles son nuestras coincidencias? ¿Cuáles son las prácticas y actuaciones cotidianas necesarias para orientarnos hacia nuestra visión?<br />
<br />
Propiciar una conversación entre los docentes de manera que los miembros del equipo puedan expresar las opiniones y respuestas; y llevar un registro visible a todos, de las ideas y palabras clave.<br />
<br />
De manera posterior, a partir del registro, se sugiere seleccionar los cuatro o cinco elementos o prácticas básicas más valiosas para todo el equipo directivo-docente y definir el significado que tendrán para la escuela. <br />
<br />
Una vez definidos y acordados por consenso del grupo, proceder a redactarlos de manera clara y concisa, procurando que las palabras empleadas representen el significado compartido.<br />
<br />
Sugerencias de registro<br />
<br />
Incorporar a un expediente el material informativo producido (cuadros, notas, etc.). Elaborar la relatoría y registrarla en el cuaderno rotativo dedicado a ellas.<br />
<br />
Se recomienda transcribir en limpio el texto síntesis de los acuerdos sobre los elementos o prácticas más valiosas para el equipo. Se trata de los Valores que han de guiar la actuación de todos los participantes en el proceso de mejora de la gestión escolar en todas sus dimensiones. <br />
<br />
El director puede llevar un registro de la sesión y las principales ideas aportadas en su cuaderno o diario de trabajo.<br />
<br />
Hasta aquí concluiría la primera unidad de trabajo. Para efectos de autoevaluar el resultado obtenido, se pueden consultar algunos criterios básicos que aparecen en un apartado posterior en donde se establecen algunas características esenciales que debe tener una visión, además de las ya expuestas en el texto inicial de esta unidad. Si en efecto se pretende construir una visión compartida, es indispensable la participación de los actores involucrados en la gestión escolar.<br />
<br />
Unidad de trabajo 2 <br />
<br />
Construir la misión de nuestra escuela, el propósito principal del director y el compromiso del equipo docente <br />
<br />
En esta segunda unidad de trabajo, se construirá la misión de la escuela, se definirá el propósito principal de la función del director y el compromiso del equipo docente. Para tal efecto, es importante tener a la mano la visión y los valores definidos, de tal forma que las elaboraciones guarden una coherencia en todas sus partes. Las actividades que se sugieren, como sigue, con la estructura definida en la anterior unidad de trabajo.<br />
<br />
Antes de iniciar, recordemos que la misión de nuestra escuela es “la razón de ser de la institución, la cual explica su existencia. Es una declaración de alto nivel que describe su propósito fundamental. Ubica la identidad de la institución y la dirección requerida. Determina de manera sintética y clara su quehacer sustantivo y estratégico, así como el fin para el cual fue creada.” (Loera, Armando, 2002). A continuación, se presenta un esquema del trabajo previsto para esta unidad.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiERvoiXt-4QGk6l-VR2338RlRNWQDURUxdlhvydHPWAjHpAkgWM5gP-ul2Nr83Uee6A1qqLBOOBEYfkuL_T9UZURmQdkEKTO4W-FOg9msVwqP73SqUnByMSoBIIWXdyqhlvxWfl2MqX2Gm/s1600/enrimi.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="169" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiERvoiXt-4QGk6l-VR2338RlRNWQDURUxdlhvydHPWAjHpAkgWM5gP-ul2Nr83Uee6A1qqLBOOBEYfkuL_T9UZURmQdkEKTO4W-FOg9msVwqP73SqUnByMSoBIIWXdyqhlvxWfl2MqX2Gm/s320/enrimi.JPG" width="320" /></a></div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-2267455484151596862010-06-09T13:52:00.001-04:302010-06-09T13:52:43.510-04:30Visión<div style="text-align: justify;">¿Qué es?</div><div style="text-align: justify;">Las tendencias más recientes de la gestión señalan que la fuerza que impulsa la acción en una organización es el deseo del avance progresivo hacia el logro de un objetivo compartido, alcanzable y concreto. Este objetivo es la visión que tiene la organización de sus tareas futuras.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Fillion (1991) define la visión como la imagen de la organización proyectada al futuro.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Senge (1992) sostiene que es una fuerza motivadora de la acción capaz de cohesionar a un grupo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">¿A cuáles interrogantes responde?</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En un modelo de gestión, el componente 'visión' responde a la interrogante: ¿hacia dónde vamos?, o dicho en otros términos, ¿cuál escuela queremos crear?</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Para responder a esta interrogante el punto de partida es la demanda del beneficiario, sus necesidades específicas que son atendidas por la escuela. Para satisfacer las demandas, la institución escolar ofrece determinados servicios o productos y se organiza para generarlos.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Un elemento importante que define a cada organización es el valor agregado que logra incorporar en el producto. En este caso, nos podemos preguntar, cuáles son las destrezas, conocimiento, hábitos, valores, etc., que los niños aprenden en la escuela.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La cultura organizacional es el vehículo o medio para transmitir la visión compartida. Los miembros de la escuela tienen una determinada forma de relacionarse, un estilo profesional, normas implícitas de comportamiento grupal, formas de premiar o sancionar conductas, un código ético. Estos elementos constituyen la plataforma de la Filosofía de gestión institucional, de la cual la visión es el foco de atención hacia el futuro.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Por eso, el proceso de formulación de la visión es una reflexión y evaluación en tomo a las siguientes interrogantes:</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">• ¿Quiénes son los beneficiarios?</div><div style="text-align: justify;">• ¿Cuáles son sus necesidades?</div><div style="text-align: justify;">• ¿Qué productos le ofrecemos?</div><div style="text-align: justify;">• ¿Cuáles valores agregados producimos?</div><div style="text-align: justify;">• ¿Cuáles son nuestros valores compartidos?</div><div style="text-align: justify;">• ¿Cuál es la cultura necesaria para alcanzar la visión?</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">¿Cuáles son sus características?</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La visión es dinámica, puesto que al alcanzarse una visión, deben surgir otras imágenes que orienten la acción. La visión es un hito que no es estático, es posible moverlo, redefinirlo, darle nuevos contenidos.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Expresa la aspiración y el deseo de los miembros de una organización. La</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">motivación más importante a participar o a mantenerse trabajando en una escuela es la contribución personal a una tarea que se considera importante.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Genera compromiso de los participantes con su logro. Los miembros de una escuela que comparten una visión se comprometen con los resultados que se obtienen de cada tarea. La participación va mas allá del acatamiento administrativo de exigencias o metas fijadas externamente.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Es fácilmente comprensible por todos. La visión debe ser sencilla, con un contenido tangible y aprehensible por todos los involucrados, incluyendo a los beneficiarios.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Se define en relación a la satisfacción de las necesidades de los beneficiarios. La atención de las necesidades de los beneficiarios es la fuente permanente de innovación organizacional. La pertinencia del servicio define la eficacia de la escuela, su impacto en la formación de los niños, en las familias y en la sociedad.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Debe ser comunicada y compartida para que tenga impacto. La visión tiene que estar incorporada a la cultura de la organización. Para que sea legítima Y aceptada, su comunicación tiene que ser incesante.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">¿Cómo se origina?</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La fuente inspiradora de la visión puede ser múltiple: la comparación con otras escuelas exitosas, el deseo de cambio, las aspiraciones de los miembros de la organización, las ideas de grandes pensadores, la evaluación de la organización, las tradiciones.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Del pasado se pueden revisar los logros, las contribuciones, las insatisfacciones de los miembros y los beneficiarios.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Del presente hay que estimar los recursos organizacionales, humanos y materiales; las oportunidades.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Del futuro se pueden explorar las tendencias, los escenarios, las políticas de largo plazo.</div><div style="text-align: justify;">¿Cuáles son sus requisitos?</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Para que una visión genere compromisos debe ser compartida por un grupo. Más importante que la creación o formulación de una visión es el proceso por el cual los miembros de la escuela llegan a identificarse y comprometerse con ella.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Generalmente se atribuye a los líderes la capacidad para generar visiones, sin embargo el origen puede ser un producto participativo de la indagación de todo un grupo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La construcción de una visión compartida es parte del desarrollo de una filosofía de gestión.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">¿Cuáles son sus beneficios?</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La visión compartida favorece el aprendizaje en equipo. La gestión es un proceso colectivo, de interacción entre los participantes, no de comportamientos individuales y aislados como se ha visto hasta ahora. Por eso hay que resaltar los intereses comunes, fomentar y formar a los participantes en el trabajo en equipo</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">como una forma de potenciar el aprendizaje y avanzar en términos colectivos.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Se obtiene conciencia significativa del objetivo de la escuela. Más allá de las tareas cotidianas, hay que resaltar los resultados que se obtienen y su contribución a un objetivo de consenso.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Establece un marco de referencia concreto en la direccionalidad de las acciones. La visión sugiere medidas que sean eficaces para la escuela y sus miembros. En una organización es imposible normar con anticipación todo el comportamiento, tiene mucho más sentido la orientación positiva de los objetivos generales.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Motiva la innovación y los cambios necesarios para lograr el objetivo. Si los objetivos a para lograr el objetivo. SÍ los objetivos están claros y son explícitos, los resultados de cada acción se evalúan por su contribución a su logro. Este patrón es el impulso o fuerza más renovadora de las innovaciones propuestas o que surgen internamente.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Despierta la capacidad intelectual de los participantes. El diálogo, la confrontación de las visiones personales, la evaluación colectiva, el trabajo en equipo, es un estímulo a la creatividad, iniciativa, formación o dominio personal.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">¿Cómo construimos una visión compartida?</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Fomentando las visiones personales. El desarrollo de visiones personales fortalece la organización, porque despierta el interés individual y la creatividad en relación al futuro. Por eso, las organizaciones abiertas al aprendizaje o “inteligentes”, como las llama Senge, fomentan el diálogo en tomo a las visiones personales y la formación individual o crecimiento personal como la base en la que sustentan dichas visiones.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Indagando sobre las visiones personales y la pertinencia de la visión actual. Si se quiere conocer las visiones personales, los puntos de acuerdo, los intereses comunes, es necesario realizar encuentros o eventos que permitan la expresión individual y el trabajo reflexivo en equipo acerca de las tareas futuras. Asimismo es importante fomentar la participación y la consulta con los beneficiarios.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Comunicando la visión. Para lograr la identificación y el compromiso con la visión de la escuela que queremos hay que transmitirla por todos los medios posibles, diálogos personales, carteleras, folletos, periódico escolar, radio, etc.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Para ello los responsables de conducir el proceso deben desarrollar una estrategia comunicacional y evaluar permanentemente su impacto positivo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Es tarea de los líderes la comunicación permanente de la visión. Bennis y Nanus (1991) identifican a los líderes por su capacidad para generar visiones. Lo que hacen los líderes generalmente es prestar atención a lo que ocurre en la organización, visualizar las consecuencias a futuro, fijar una dirección y concentrar la atención de todos los miembros en el nuevo rumbo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Extracto adaptado del documento para el proyecto GESEDUCA, pp. 27-30. OREALC UNESCO, 1994.</div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-22207830515599336942010-06-09T13:46:00.003-04:302010-06-09T13:50:16.164-04:30Unidad de trabajo 1<div style="text-align: justify;">Construir la Visión de la escuela que queremos</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Esta primera unidad de trabajo tiene el propósito de aportar elementos para la construcción de la visión de la escuela. Se presenta un texto explicativo sobre el concepto de visión, así como algunas orientaciones que facilitan su construcción en forma conjunta. Es importante recordar que una visión, para que tenga sentido, debe involucrar todos los actores que intervienen en la escuela, de tal forma que genere la necesaria cohesión para el logro de los objetivos. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">A continuación, se incluye el propósito y la Actividades y tareas planteadas para la construcción de la visión de la escuela que queremos, algunas de ellas cuentan con sugerencias metodológicas para llevarlas a cabo y con propuestas para registrar los resultados, considerando que existe un material específico para asentar todo el proceso, de tal forma que se sugiere contar con una bitácora adjunta que funcione como borrador.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Recordemos, antes de iniciar, que la visión “representa el escenario altamente deseado por la institución que se quisiera alcanzar en un periodo de largo plazo. Permite establecer el alcance de los esfuerzos por realizar de manera amplia y detallada para que sea lo suficientemente entendible: debe ser positiva y alentadora para que invite al desafío y a la superación.” (Loera, Armando, 2002)</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Enseguida se presenta un diagrama en el que se asientan las etapas necesarias para la construcción de la visión compartida para nuestra escuela.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgNiIsMA07ToOy5srY1OUs4mhNIm2Ow0sVYeUeHiftpmadCrDAsQ__U7zU-CIp2rUw2ugAJ3Ttt9k9gAomxCps546sPAk7FIRvBO969DxH6esKGauU9tRrTey0J4RV6uTN53z7e81-AZ8ea/s1600/consulta.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="194" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgNiIsMA07ToOy5srY1OUs4mhNIm2Ow0sVYeUeHiftpmadCrDAsQ__U7zU-CIp2rUw2ugAJ3Ttt9k9gAomxCps546sPAk7FIRvBO969DxH6esKGauU9tRrTey0J4RV6uTN53z7e81-AZ8ea/s320/consulta.JPG" width="320" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div></div>Propósito<br />
<br />
Construir y validar la Visión de la escuela que queremos, con la participación de docentes, alumnos, padres de familia y miembros de la comunidad, en un proceso sistemático, colegiado y deliberativo.<br />
<br />
Actividades y tareas<br />
<br />
1<br />
Clarificar el concepto de Visión, la forma de proceder a su realización e identificar los resultados de la autoevaluación inicial que sirven como elementos inspiradores para su construcción.Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-31821825636559722992010-06-09T13:43:00.002-04:302010-06-09T13:45:43.538-04:30Planeando el desarrollo de las Unidades de Trabajo<div style="text-align: justify;">El material que tiene en sus manos propone una estrategia para que pueda, junto con el equipo docente, los padres de familia y los alumnos, construir una visión compartida para la escuela y precisar la misión que ésta tiene. A lo largo del texto, se irán precisando estos dos términos y se propondrán algunas herramientas para su definición. El módulo se conforma por dos unidades de trabajo, en donde algunas actividades se deben realizar en equipo, por lo que se sugiere establecer, desde un inicio, un cronograma que precise las fechas y duraciones de las reuniones con los docentes, las responsabilidades y los resultados previsibles, de tal forma que se alcancen a desarrollar los trabajos planteados en este documento.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Es importante considerar los momentos en los que debe convocarse a sesión del Consejo Técnico u Órgano Colegiado, básicamente caracterizados por la toma de decisiones para asentar algunos acuerdos, tales como la aprobación de la propuesta de visión y misión o algún otro momento en el que el proceso decisorio así lo exija. En el resto de las sesiones, el equipo trabaja de manera colegiada enfocado al desarrollo de los trabajos propuestos, por lo que la organización y conducción puede tomar formas diversas según convenga a la tarea por realizar.</div></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Las actividades y tareas de este módulo se ubican dentro del proceso general que se está desarrollando, se benefician del resultado del módulo antecedente y son una contribución especial al modulo consecuente:</div></div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj7eRfTSzvG5SG2PfWM23hxTp88VPYvqghSFHVGcqv3xiHwNb_G7NPj-B3DnakfcwTY1PK5q_w82qzT0nOBhtw4gRxcdH_e4vQE0LK6Hx2MBTyCGvHYftt7iuHmm-6ETaLz2relOffzBglu/s1600/mision.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="293" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj7eRfTSzvG5SG2PfWM23hxTp88VPYvqghSFHVGcqv3xiHwNb_G7NPj-B3DnakfcwTY1PK5q_w82qzT0nOBhtw4gRxcdH_e4vQE0LK6Hx2MBTyCGvHYftt7iuHmm-6ETaLz2relOffzBglu/s320/mision.JPG" width="320" /></a></div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-13828134364159594602010-06-09T13:42:00.002-04:302010-06-09T13:42:26.336-04:30LA PLANEACIÓN PARA MEJORAR LA GESTIÓN ESCOLAR<div style="text-align: justify;">LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL en el ámbito educativo será concebida como un proceso continuo y sistemático de análisis y diálogo entre los actores de la comunidad educativa, para seleccionar una dirección de acciones clave de resultados que cambian situaciones a través de superar resistencias.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Podemos concebirla como un proceso que se realiza de forma permanente, es participativa y con, base en consensos, no existe un planificador sino en todo caso un facilitador de la planificación que se sitúa dentro de la comunidad educativa, ésta como un sistema de auto-organización, autorregulación y auto planificación.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La planificación atiende tanto a objetivos como medios y al proceso de crear una viabilidad para éstos. El fin de la planeación es exponer las bases para acuerdos generales, y el establecimiento de metas de oportunidad para la atención de necesidades.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Características básicas</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">El análisis estratégico aplicado a ámbitos escolares, donde la autoridad y los poderes tienden a manifestarse de manera difusa, se caracteriza por su capacidad para construir consensos, visiones holísticas y racionalizadoras.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Uno de los resultados paralelos más esperados en los enfoques de planeación estratégica es el desarrollo del pensamiento estratégico (Kaufman y Herman, 1991) lo definen como un cambio de perspectiva donde la organización es vista como una misión común y donde los esfuerzos conjuntos redundan en un beneficio común. De esta manera la planeación educativa pasa a ser proactiva, participativa y orientada a impactar a la sociedad donde se inserta la institución.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Afrontar estos y otros cambios requieren de una visión estratégica, esto es, tanto la definición de un punto a arribar como de un mapa que oriente y permita determinar las mejores vías. La planeación estratégica situacional es un proceso por el que de forma sistemática y participativa las instituciones escolares desarrollan tal visión, contextualizada al entorno y al origen del centro escolar en particular.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">El compromiso tiene su formulación sintética en la misión y visión de futuro, y en las metas que se propone alcanzar. Uno de los beneficios de los ejercicios de la planeación estratégica es que permite a los miembros de la comunidad escolar reflexionar, discutir y definir los valores y creencias básicos a través de acuerdos consensuados.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La institución es estudiada internamente con una perspectiva diagnóstica, donde lo más importante es saber cuáles son los facilitadores, apoyos, obstáculos y riesgos de la institución y saber a dónde se quiere ir. En el proceso se toman en consideración demandas, perspectivas, visiones y expectativas de actores externos.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En este enfoque, las escuelas y los sistemas escolares exploran qué se espera de ellas en cuanto al desarrollo significativo de las disciplinas académicas o en la satisfacción de expectativas culturales de la sociedad. La exploración externa es de naturaleza prospectiva ya que más que responder a la situación actual se pretende preparar a la institución a confrontar activamente el futuro. Estos análisis</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">facilitan identificar las estrategias que permitirán ir de la situación actual al futuro que se ambiciona. Estas estrategias deben disminuir las debilidades, aumentar las fortalezas, al mismo tiempo que facilitan aprovechar las oportunidades y evadir las amenazas.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">También, se propicia la cohesión organizacional al desarrollar acuerdos básicos sobre las prioridades institucionales. Otro elemento a destacar es que permite identificar los aspectos claves es decir, desarrollar medios eficientes para impactar en aspectos que aumentan substancialmente su eficacia social. Con base en los acuerdos grupales y del conocimiento interno y externo se propicia el planteamiento de proyectos pertinentes y factibles.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En este sentido, la planeación estratégica situacional aplicada a ámbitos educativos intenta provocar respuesta a tres preguntas fundamentales: ¿Qué propósitos fundamentales (misión) intenta la institución realizar (considerando la noción de nuestra escuela?, ¿qué cambio es necesario realizar respecto a las actividades rutinarias para el logro de los propósitos fundamentales? y ¿cómo se va a realizar ese cambio?</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Las estrategias y las políticas están estrechamente vinculadas. Las estrategias se refieren al camino que debemos transitar para que se logren los objetivos y las metas planteados, en tanto las políticas son guías que proporcionan orientaciones para la toma de decisiones.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Es indudable que aplicar las políticas y programas institucionales previstos para impulsar la calidad del sistema educativo, requiere necesariamente de la formulación de estrategias creativas y eficaces que orienten los recursos hacia el logro de los resultados planteados en el programa nacional de educación 2001- 2006.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Por ello, esta visión nos impulsa a cristalizar la planeación estratégica situacional en las instituciones educativas, teniendo en cuenta algunas consideraciones:</div><div style="text-align: justify;">Primero, evitar la "parálisis por el análisis", que ocurre cuando los resultados estratégicos son insuficientes para satisfacer las demandas de la sociedad. Segundo, minimizar las resistencias personales para adoptar la cultura de la planeación y evaluación institucionales como estrategias de mejoramiento continuo de la calidad educativa.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Tercero, mantener la continuidad en la elaboración y aplicación de planes estratégicos.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Desarrollar planeación estratégica situacional de esta forma, contribuye a que las instituciones tomen el control sobre su destino y no solamente reaccionen ante las demandas de las comunidades a las que atienden; también permite monitorear los avances y tomar decisiones oportunas, manteniendo presente la visión, la misión y las metas institucionales; todo ello, ayudará a los directivos escolares, a orientar estratégicamente el cambio planeado.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La planeación estratégica situacional requiere:</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">• Claridad en la misión y la visión de futuro.</div><div style="text-align: justify;">• Considerar los valores que comparte el personal de la institución educativa.</div><div style="text-align: justify;">• Contemplar la realización de un balance de los recursos físicos, humanos, académicos y económicos con los que se cuenta para responder a las expectativas</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">de la sociedad y satisfacer las necesidades de aprendizaje.</div><div style="text-align: justify;">• Analizar los facilitadores, apoyos, obstáculos y riesgos, con el fin de aprovechar los dos primeros elementos y superar los dos segundos.</div><div style="text-align: justify;">• Proyección de las acciones y decisiones a realizar en el corto, mediano y largo plazo.</div><div style="text-align: justify;">• Evaluar los procesos y los resultados en los diferentes plazos.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Para que la planeación estratégica situacional efectivamente ayude a la mejora continua debe ser realista, objetiva, basarse en datos más que en corazonadas, apuntar hacia la construcción conjunta y basarse en un compromiso compartido por quienes intervienen en el proceso educativo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La planeación estratégica situacional se expresa en los proyectos escolares y en los programas anuales de trabajo, en los cuales se organizan todas las actividades de las escuelas pensando en el día con día, en obtener resultados en un mes o en un año, pero sin olvidar la visión estratégica, es decir los resultados que se quiere lograr a largo plazo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Sus elementos son la misión, visión, objetivos, estrategias, metas, acciones e indicadores:</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">• Establecen el referente estratégico base para la institución, en términos del alcance máximo de los propósitos y compromisos bajo su responsabilidad.</div><div style="text-align: justify;">• Delimitan el campo de acción de la institución y permiten a los actores educativos contar con un panorama general de las grandes líneas de trabajo y los resultados por alcanzar.</div><div style="text-align: justify;">• Permiten definir la población beneficiaria.</div><div style="text-align: justify;">• Planean y canalizan los esfuerzos en la dirección adecuada hacia la cual se deben orientar los proyectos.</div><div style="text-align: justify;">• Sirven como base en el proceso de planeación, programación y presupuestación.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Fuente: Adaptado de Loera, Armando, Planeación estratégica y política educativa Documento de trabajo, s/f</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-88182290596055155262010-06-09T13:35:00.002-04:302010-06-09T13:37:58.823-04:30EJEMPLO DE CONSTRUCCIÓN DE LA VISIÓN Y MISIÓN DE UN PLANTEL<div style="text-align: justify;">INTRODUCCIÓN</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Dentro del proceso de planeación que estamos a punto de comenzar, la Visión juega un papel preponderante debido a que señala la situación deseada para la escuela a la cual aspiramos llegar. La Visión es, entonces, una descripción de cómo queremos que funcione nuestra escuela en un periodo determinado (para este caso se sugiere pensar a cinco años). Por su parte, la Misión habría que entenderla desde dos perspectivas: por un lado, se encuentra la misión tradicionalmente asignada a la institución escolar y cuyos rasgos los podemos encontrar en el cumplimiento de los planes y programas; pero además, se propone pensar en una misión de nuestra escuela, que reconozca las particularidades de la misma y la condición única que la distingue de las demás.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Así, la Misión entendida como el compromiso básico de la escuela, su razón de ser en este determinado contexto, funciona como amalgama sustantiva para orientar el proceso de planeación. De alguna manera expresa aquello que la escuela se tiene que plantear como tarea prioritaria, de tal forma que el resto de los planteamientos giren en torno a ella.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Para entrar en materia, primero se ofrece un documento general que da cuenta de las características del proceso de planeación que vamos a iniciar. En las siguientes unidades de trabajo, se recomiendan secuencias de actividades y tareas que, pera desarrollarse, primero deberán planificarse.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh62p9cSSjqcWuK09emgJGf4ZBURMtkVGxLT-ckiWE4gxxQkW5nLerLfYQKPDnGjtCGRoo5RY1lCXNs_EDfBO2pCk7H-N2z1nCSZc-Z2F3Otp0rQjHHJfN1chgIzq48Fr7z3XQM0nrBlOPe/s1600/materiales00.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="77" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh62p9cSSjqcWuK09emgJGf4ZBURMtkVGxLT-ckiWE4gxxQkW5nLerLfYQKPDnGjtCGRoo5RY1lCXNs_EDfBO2pCk7H-N2z1nCSZc-Z2F3Otp0rQjHHJfN1chgIzq48Fr7z3XQM0nrBlOPe/s320/materiales00.JPG" width="320" /></a></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><br />
</div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-29975694490324453022010-06-09T13:34:00.001-04:302010-06-09T13:34:00.025-04:30VALORES ORGANIZACIONALES. SÍ INCIDEN EN EL DESEMPEÑO CORPORATIVO<div align="justify">Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como sentencias vanas que realmente no inciden en el desempeño corporativo, pero si se analizan sus verdaderos alcances, los valores compartidos constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican.</div><div align="justify">Lo que se conoce como cultura organizacional es básicamente un concepto constituido por el conjunto de creencias, valores y patrones de comportamiento que identifican a una organización de otra.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Generalmente, las empresas cuentan con un plan estratégico en el cual se pueden encontrar bonitas y elegantes frases que "retratan" sus propósitos y valores fundamentales, entre ellas: la misión, la visión, la filosofía de la empresa y lógicamente los valores.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">En estos planes estratégicos se encuentran frases como: "Uno de nuestros valores fundamentales es el COMPROMISO, que significa para nosotros ética y profesionalismo, interés por la problemática social de nuestro entorno, disposición de servicio..." pero ¿qué pasa en realidad al interior de la empresa? Lo más común es que estas frases se queden en el papel como letra muerta que no se aplica, el servicio es pésimo, las entregas no se cumplen en los períodos establecidos, la fábrica está contaminando el arroyo vecino, etc.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Esta realidad permite apreciar que dentro de las empresas y muy especialmente los directivos, no tienen claro que los valores compartidos realmente son un arma competitiva y que más bien los menosprecian hasta el grado de considerarlos frases inútiles para el desempeño corporativo que solo sirven para mostrar de vez en cuando a los empleados para hacerlos sentir un poquito mejor. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Valores Organizacionales</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.) </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres aspectos claves, proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman las decisiones y se ejecutan las acciones; forman parte integral de la proposición de valor de una organización a clientes y personal y; motivan y energizan al personal para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de su compañía. Así se crea una fuente de ventaja competitiva que es difícil de replicar ya que se fundamenta en valores propios y únicos de la organización. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Cuando los valores están alineados con el desempeño, las personas que laboran en una compañía presentan actitudes como:</div><div align="justify">Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente </div><div align="justify">Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones </div><div align="justify">Saben que su opinión es escuchada </div><div align="justify">Observan una conexión directa entre su labor y los objetivos de la firma.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen que se presenten los siguientes beneficios dentro del talento humano de la empresa:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Moral alta</div><div align="justify">Confianza</div><div align="justify">Colaboración</div><div align="justify">Productividad </div><div align="justify">Éxito</div><div align="justify">Realización</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Esta realización al interior de la empresa abre la posibilidad de una mejor relación con el entorno, ya que es vista como una organización exitosa en términos de indicadores no tradicionales como puede ser la responsabilidad hacia la comunidad y el medio ambiente, lo cual también genera una mayor capacidad de atraer, desarrollar y mantener al talento humano. Pero cuando los valores están solamente en el papel y no se traducen en conductas y decisiones consistentes, el clima organizacional se deteriora y conlleva bajos desempeños.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Es por esto último que resulta importante saber implementar los valores organizacionales, ya que resulta más sencillo definir una serie de "sentencias estratégicas" que practicarlas. Para que los valores se legitimen en la organización hay que llevarlos al terreno práctico, hay que aplicarlos en la toma de decisiones, en la contratación, en la atención y servicio al cliente, en las operaciones, etc.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Si se tiene en el plan estratégico que "Uno de nuestros valores fundamentales es el COMPROMISO, que significa para nosotros ética y profesionalismo, interés por la problemática social de nuestro entorno, disposición de servicio...", entonces la empresa debe procurar, por ejemplo, que todos sus contratos se realicen con transparencia, que sus decisiones se ajusten a una base ética, que sus empleados de primera línea presten un excelente servicio a los clientes, que se cumpla con los horarios de entrega programados, que se adelanten tareas sociales con las familias de los empleados, que se reciclen los desperdicios de la fábrica...</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Los valores identifican las prioridades claves para que la organización sobreviva y prospere, minimizando así el gasto de recursos financieros, energía y tiempo, que a menudo surgen cuando hay decisiones y operaciones que sirven a intereses alejados de lo más importante para el buen funcionamiento de la organización </div><div align="justify">Milton Rokeach. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Los valores deben estar presentes en toda la empresa y deben ser inculcados durante las primeras etapas de incorporación del personal, además hay que capacitar constantemente al personal antiguo. Pero sobretodo, el directivo debe dar ejemplo, más que invertir recursos en entrenamiento, porque "nada reemplaza el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso con los valores" .</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Valores y Éxito</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Los valores organizacionales determinan si la organización tendrá éxito, cuando los miembros de la organización comparten una serie de valores unidos en un sentido común de propósito o misión, pueden tener resultados extraordinarios para la misma </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Misión organizacional</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">La misión es un importante elemento de la planificación estratégica porque es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u organización [1]. Por tanto, resulta imprescindible que mercadólogos, empresarios, emprendedores y directivos en general, conozcan cuál es el concepto de misión, y mejor aún, cuáles son los diferentes conceptos que proponen diversos expertos en temas de negocios, mercadotecnia y definición de términos, para que tengan una visión más completa y aplicable del mismo.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Por ese motivo, en el presente artículo se han incluido definiciones y conceptos propuestos por diversos autores para responder adecuadamente a la pregunta: ¿Cuál es el concepto de misión aplicado a empresas u organizaciones?</div><div align="justify">Hacia un Concepto de Misión:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">• Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro «Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante», "la misión de una organización es su propósito general. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?" .</div><div align="justify">• Enrique Franklin, en su libro «Organización de Empresas», menciona acerca de la misión, que "este enunciado sirve a la organización como guía o marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible. </div><div align="justify">• Según Emilio Díez de Castro, Julio García, Francisca Martín y Rafael Periáñez, autores del libro «Administración y Dirección», la "misión o propósito es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la compañía. Contesta a la pregunta de porqué existe la compañía.</div><div align="justify">• Para Jack Fleitman, autor del libro «Negocios Exitosos», el concepto de misión "suele ser definido como el modo en que los empresarios líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión".</div><div align="justify">• Según el profesor Rafael Muñiz González, autor del libro «Marketing en el siglo XXI», la misión "define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas". Además, según el mencionado autor, la misión proporciona una visión clara a la hora de definir en qué mercado esta la empresa, quiénes son sus clientes y con quién esta compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica" . </div><div align="justify">• Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro «Fundamentos de Marketing», la misión de una organización "enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la organización". Complementando ésta definición, los autores comentan que en la actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misión con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen. </div><div align="justify">• Finalmente, (y resulta conveniente tomarlo en cuenta) el «Diccionario Enciclopédico Océano» define el término misión como la "obra que una persona o colectividad se siente impelida a realizar". </div><div align="justify">En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos, planteo de forma resumida el siguiente concepto de misión: </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">"La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas".</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Aquí, también cabe señalar que para que la misión cumpla su importante función, debe tener la capacidad de mover a las personas (propietarios, inversionistas, empleados, clientes y proveedores) a ser parte activa de lo que es la razón de ser o propósito general de la empresa u organización. Para ello, debe: 1) definir los principales campos de competencia de la compañía, 2) ser motivante, 3) enfatizar en las principales políticas a las que la empresa quiere honrar y 4) proporcionar a la compañía dirección durante los próximos 10 o 20 años.</div><div align="justify">Otro aspecto que se debe tomar en cuenta (porque suele ser motivo de discusiones al momento de definir la misión de la empresa u organización), es que la misión no necesita ser exclusiva de la empresa u organización porque sirve para guiar pero no necesariamente para diferenciar. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Visión</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad .</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir . </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Diferencias Entre Misión y Visión:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión . Por ejemplo:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">1. Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos precisa. </div><div align="justify">2. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva .</div><div align="justify">3. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión . </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:</div><div align="justify">• Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión. </div><div align="justify">• Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Fusión de Misión y Visión:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Dentro de las múltiples posibilidades que se pueden dar al momento de elaborar una exposición de misión y visión, está la de tener ambas fusionadas, por ejemplo, en una sola declaración de misión. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Acerca de ésta afirmación, los autores Thompson y Strickland mencionan que en caso de que la exposición de la misión de una compañía no solo establezca una diferenciación clara del negocio actual, sino que también indique hacia dónde se dirige la compañía y en qué se convertirá en los años próximos, conlleva a que los conceptos de la misión de la compañía (o exposición de la misión) y la visión estratégica se fusionen; en otras palabras, una visión estratégica y una misión del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo . </div><div align="justify"><br />
</div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-13333443629446852802010-06-09T13:32:00.000-04:302010-06-09T13:32:08.999-04:30Elementos y Componentes<div align="justify" style="text-align: justify;">Elementos y componentes</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos holística y diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por una sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque- al que nos adscribimos- diferencia sólo algunos elementos, considerando al resto productos o manifestaciones culturales.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor español Antonio Lucas Marín:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know how.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado en el lenguaje.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la vida y de los modos de actuar.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.</div><div align="justify">Otra catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps(1992):</div><div align="justify">Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización.</div><div align="justify">A estos, Freitas agrega los siguientes:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y actúan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Tabúes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Comunicación: manifestación cultural dada mediante intercambios de información.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">En el año 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempló como únicos componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en sí misma, y la misión y visión de la organización, que al ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan características propias a la organización.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Niveles de manifestación </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera más ventajosa la mencionada visión diferenciadora e introduce el término sistema cultural: "aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas en que se manifiestan dichos valores y creencias", modelo que permitiría considerar sistemas culturales a mayor variedad de agrupaciones humanas. La organización constituiría entonces, un sistema cultural que constaría de tres elementos primordiales: valores, creencias y manifestaciones.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Aplicadas a la organización, las manifestaciones culturales, como expresiones o productos del sistema pueden clasificarse en : </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Conceptuales- simbólicas: incluyen la filosofía de la organización (misión, objetivos, prioridades, programas y estrategias básicas), recursos simbólicos y mitología.</div><div align="justify">Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las distintas formas de interacción en la organización.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Estructurales: las integran las políticas, las normas, los procedimientos, el sistema de status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder...</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Materiales: son los recursos materiales de la organización: la tecnología, instalaciones, mobiliario y equipos... </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones: estas reflejan la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organización valorará y enfatizará distintivamente los elementos culturales, hecho que, indudablemente, define y hace ecos de su cultura.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Tipologías culturales</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Charles Handy(1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas, y se vale de una apología con dioses mitológicos grecolatinos para designarlos:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo (Zeus).</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto de acción (Apolo).</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización; orientada a la obtención de resultados específicos en tiempos concretos (Atenea). </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización (Dionisio). </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan en las estructuras de análisis: </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto más fuertes sean los rasgos culturales, no sólo determinarán los modos de conducta de sus participantes internos, sino que también impondrán rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organización, donde los sistemas culturales se alojan con más fuerte raigambre. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Tendientes al cierre/ hacia la apertura, según la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y tecnologías es legítima o clandestina, facilitada o entorpecida. </div><div align="justify">Autónomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la singularidad ,o por el contrario, de la imitación de algún modelo externo. Así hay corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su mercado. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Métodos de investigación cultural</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Las premisas y presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se encuentran a escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la superficie de la conciencia. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural. La empírica, que no parte de una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se construye basado en los resultados obtenidos. A partir de la información colectada se formularán hipótesis y teorías. La antropológica, en la que el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado, que se modifica y adapta a la realidad. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Métodos:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en 1985, más elaborada que la primera.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">La inicial:</div><div align="justify">- Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. </div><div align="justify">- Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho, por qué fue hecho y los resultados.</div><div align="justify">- Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">La proposición de 1985, en el quinto capítulo del libro La cultura empresarial y el liderazgo(2002), es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados, insertos en la cultura que será descifrada, dividiendo los supuestos básicos de cinco dimensiones: </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">1- Relación de la organización con el ambiente externo. ¿Qué presunciones básicas posee la empresa sobre sí misma?</div><div align="justify">2- Naturaleza de la realidad y de la verdad. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad?. </div><div align="justify">Se suman dos subdimensiones: </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">2a- Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.</div><div align="justify">2b- Naturaleza del espacio. Schein sugiere se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer los usos del espacio como símbolo. </div><div align="justify">3- La naturaleza del género humano. Identificación de los héroes y villanos de la organización, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas. Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción.</div><div align="justify">4- La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuál se presume es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas.</div><div align="justify">5- La naturaleza de las relaciones humanas. Clima organizacional. Exámen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organización.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">En cada premisa se debe encontrar el patrón básico subyacente, contrastando las informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas culturales se traducen objetivamente en prácticas institucionales y comportamiento.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Método de Fleury.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">La autora corrobora las aseveraciones de Schein, incrementando un aspecto político con la siguiente metodología:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">- El histórico de las organizaciones. Reconstruir el histórico de la organización, situando la época en que fue fundada, relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por tener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con más facilidad. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">- El proceso de socialización de los nuevos miembros. Momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprehenderla. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">- Las políticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y de carrera. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">- El proceso de comunicación. Analizando el proceso de trabajo (en el ámbito tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder, además de las relaciones laborales en sí. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Método de Freitas.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías, pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Considera una forma de fácil identificación de la cultura a través de la investigación de los elementos que la componen: valores, creencias y supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos, tabúes, héroes, normas y procesos de comunicación.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Hace notar la importancia del órgano de recursos humanos como puerta de entrada de las personas para la organización al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. Recomienda la observación del background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes, así como la actuación de la organización para con estas personas.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Freitas también cita el método de Deal y Kennedy,(1982) que sugieren se haga un análisis interno y otro externo de la organización. Este último consiste en analizar su ambiente físico, verificar lo que la empresa habla de sí a través de revistas, informes, etc.; observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso; una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe a los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, cómo es un día de trabajo, cómo las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren se entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los contenidos de discursos y memorándums, observación y análisis de las anécdotas e historias.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Por último, Freitas cita a Paúl Shrivastva (1983), quien sugiere el análisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Como bien dice Schein, no se ha hallado un método apropiado y rápido para identificar el paradigma cultural de un sistema. Afirma que el único enfoque seguro es la triangulación: confrontar cada porción de información obtenida con otras, hasta lograr que un esquema se revele por sí mismo. Por estas razones, resulta más viable el método Freitas, haciendo énfasis en los aspectos culturales a los que la organización confiere más importancia, y por supuesto, aquellos que se obvien y resulten causantes de anomalías organizativas.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify"></div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-86980179895446077532010-06-09T13:03:00.005-04:302010-06-09T13:18:42.392-04:30MÉTODOS Y APLICACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA<div align="justify">Objetivo Terminal: Distinguir y aplicar en forma preliminar los distintos métodos de la planificación, para su utilización en la gestión educativa.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Cultura organizacional</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto popularizaron términos como valores, creencias, presunciones básicas, principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una empresa, a través de una objetivación social. No existe organización sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis, a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una empresa. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco método de investigación en el campo de la comunicación en organizaciones. Así mismo, ha devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar significación a las actividades organizativas. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Dada la nubilidad de esta materia, en el ámbito teórico se presentan dos grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional: </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">• la que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una variable influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podría influir el clima, los conflictos o el liderazgo(algo que se tiene). </div><div align="justify">• la que la identifica como esencia organizativa (metáfora básica): conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretación compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde esta óptica, promueve el sentido del orden y la lógica que simbólicamente constituye la organización(algo que se es). [Kreps, 1990]</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">A la sombra de esta segunda perspectiva: simbólico- interpretativa, al incorporar el enfoque cultural, la organización se percibe como construcción simbólica materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituiría un sistema cultural, una construcción social constituida simbólicamente y mantenida por la interacción social de sus miembros. Se entendería la cultura como esencia de la organización.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Por el contrario, desde una perspectiva sistémica, algunos autores entienden la organización como sistema compuesto de subsistemas en continua interacción, y a la cultura, como una variable interna más de la organización, producida por ella. No obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes teóricas, pues el fenómeno cultural constituye, además, un sistema de significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan y producen normas de comportamiento. En él interviene el sistema comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones de conducta, los cuales comparten lógicas simbólicas a través de un sentido de pertenencia referido a la cultura organizacional. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Desarrollo de la cultura organizacional</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">El concepto de cultura empresarial, típico de la Antropología, Filosofía y Sociología, se viene aplicando en otras áreas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crítica las tendencias clásicas al respecto, se necesitó contar con un marco teórico – conceptual del tema, una teoría de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de elementos como los símbolos, valores y climas, entre otros.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de pequeños grupos sociales y colectivos – de Kurt Lewin, Makárenko, Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros -. El concepto en sí podría remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los años 20; cuando frente al management científico de Taylor, hicieron hincapié en las normas, sentimientos y valores de los grupos que componen una organización y sus repercusiones en el funcionamiento organizacional.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de adaptación externa e integración interna durante su gestación y florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización. Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formación de los grupos desde una configuración psicológica:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Toda organización comienza siendo un pequeño grupo y en su evolución continúa funcionando alrededor de la interacción de otros pequeños grupos que se gestan posteriormente en su seno. "Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad física, de un destino compartido, de una profesión común, de una experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de un rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura", dice Schein(1985).</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Sin embargo, un grupo puede entenderse también como "la unión de dos o más personas entre las cuales ha habido interacción durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes".</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan: </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">- Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto tiempo.</div><div align="justify">- Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.</div><div align="justify">- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.</div><div align="justify">- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.</div><div align="justify">- Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de dirección y el resto se subordine. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolución de la cultura en una organización: "Es necesario, en suma, comprender la formación de la cultura en los pequeños grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a través de las subculturas de los pequeños grupos y la interacción de estos en el seno de la empresa."</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Sin embargo, A. S. Makárenko, el gran educador soviético, con sus estudios de grupos estudiantiles sentó las pautas para que en el campo psicológico cobrara relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente superior de desarrollo del grupo.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">"La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interacción... es un complejo de individuos que tienen un fin determinado, están organizados y poseen organismos colectivos."</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">El colectivo se caracteriza por "poseer objetivos valiosos desde el punto de vista social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como una unidad a la realización de los mismos".</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Es, además, una organización armónica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la mayoría. Este es un rasgo distintivo con relación al grupo, pues en este último, aunque exista unidad, con frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posición.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son: </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">- Enlace o relación orgánica con otras formas de comunidad. El colectivo, a diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivación social que posee implica la relación orgánica con otras formas de comunidad.</div><div align="justify">- Unidad. La unión cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en objetivos comunes de alto valor social.</div><div align="justify">- Posición de órganos de coordinación, comunicación y control en los que cada miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarquía de responsabilidades donde cada miembro ocupa una posición y tiene cierto nivel de dirección.</div><div align="justify">De ahí que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en una organización, se avenga más con el objetivo y funcionamiento de esta que aquellos. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre grupo y colectivo, los considera la misma cosa al referir: " El proceso de formación cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal, en cuanto que la misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje común -, es lo que en última instancia denominamos "cultura" de ese grupo".</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">"La colectividad- dice Makárenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos por objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de dirección, disciplina y responsabilidad " y continúa abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y del grupo en que se desenvuelve.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definición de cultura organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes de un modelo de presunciones básicas que hubo ejercido la suficiente influencia para que se consideren válidas y en consecuencia, sean enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar.</div><div align="justify">Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por un presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la colectividad en cuestión. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Funciones </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Ahora bien, ¿cuáles son las funciones de la cultura en una organización?.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Trelles concluye que en la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la visión pragmática y positivista de los primeros estudios, "la función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos". Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">La siguiente tipología es brindada por Enrique Javier Díez Gutiérrez:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa.</div><div align="justify">Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o "razón de ser".</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organización.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración que afrontan los colectivos, Schein(1985.p.64-94) considera que la función cultural es solucionarlos, en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización, y una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situación nueva o inestable.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales períodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más importantes aspectos culturales:<br />
</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhd6JnktGT1uUf5pH9SwNYUCRTDkc9ZVX9XADbaRJ9TA83V3f0qzVBnOi0eDSPTFyOW4Ydd7I_2HMwfUjeBgggENEFfl8YaLgwf371tyHP6hKXX2lkIJRG9sn4EhWKMArAZy5ZrHqRdETxe/s1600/Dibujotabla1.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="221" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhd6JnktGT1uUf5pH9SwNYUCRTDkc9ZVX9XADbaRJ9TA83V3f0qzVBnOi0eDSPTFyOW4Ydd7I_2HMwfUjeBgggENEFfl8YaLgwf371tyHP6hKXX2lkIJRG9sn4EhWKMArAZy5ZrHqRdETxe/s320/Dibujotabla1.JPG" width="320" /></a></div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><br />
</div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-79556714661189124942010-06-09T11:18:00.031-04:302010-06-09T12:59:35.407-04:30INTERPRETACIÓN<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"></div>Relaciones causa-efecto.<br />
<div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Este es el caso más común en su utilización para la mejora de la calidad. Se utiliza el diagrama a partir de la medición del efecto observado y de su posible causa.</div></div></div></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">PAUTAS TÍPICAS DE CORRELACIÓN</div></div><br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Correlación Fuerte.</div></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Los puntos se agrupan claramente alrededor de una línea imaginaria que pasa por el centro de la masa de los mismos. Estos casos sugieren que el control de una de las variables lleva al control de la otra.</div></div><div style="text-align: justify;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Los datos parecen confirmar la teoría estudiada, pero hay que analizar la existencia de otras posibles explicaciones admisibles y relevantes para dicha relación.</div></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Correlación Fuerte, Positiva: El valor de la variable "Y" (eje vertical) aumenta claramente con el valor de la variable "X" (eje horizontal).</div></div></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Correlación Fuerte, Negativa: El valor de "Y" disminuye claramente cuando "X" aumenta.</div></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjOccLk6RMxG_rzafBMSArswiwyz3PmmA5wWPKhspKkHRAyepjHg59dIH9KH_hn0o1zQyB_XS0MSaJUP_uYrL1JJPj0CiRllOW88H0vQfd3Tkra72VaTQ6McQNZuMWuNDA2MEwAS12FlMTd/s1600/Dibujoxy.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="162" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjOccLk6RMxG_rzafBMSArswiwyz3PmmA5wWPKhspKkHRAyepjHg59dIH9KH_hn0o1zQyB_XS0MSaJUP_uYrL1JJPj0CiRllOW88H0vQfd3Tkra72VaTQ6McQNZuMWuNDA2MEwAS12FlMTd/s320/Dibujoxy.JPG" width="320" /></a></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div></div>Correlación Débil<br />
<br />
Los puntos no están suficientemente agrupados, como para asegurar que existe la relación. El control de una de las variables no necesariamente nos llevará al control de la otra.<br />
<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Si lo que se busca es determinar las causas de un problema, se deben buscar otras variables con una relación mayor o más relevante sobre el efecto.</div></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Correlación Débil, Positiva: El valor de la variable "Y" (eje vertical) tiende a aumentar cuando aumenta el valor de la variable "X" (eje horizontal)</div></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Correlación Débil, Negativa: El valor de "Y" tiende a disminuir cuando aumenta el valor de "X".</div></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEig9yd9BhEscL3h9ZyqALMT0b8DH293SrkVjH8C-TSwcuz7fneWkJ6NjFg1cUL8g7Cf-bKQRHF0mzOo-EmDalssVLedwajBF3tgSUwOOtnQkQVI84y_44qWliflS70T9icLZEavH53lxy2L/s1600/Dibujoxy22.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="162" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEig9yd9BhEscL3h9ZyqALMT0b8DH293SrkVjH8C-TSwcuz7fneWkJ6NjFg1cUL8g7Cf-bKQRHF0mzOo-EmDalssVLedwajBF3tgSUwOOtnQkQVI84y_44qWliflS70T9icLZEavH53lxy2L/s320/Dibujoxy22.JPG" width="320" /></a></div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><br />
</div>Correlación compleja<br />
<br />
El valor de la variable "Y" parece estar relacionado con el de la variable "X", pero esta relación no es simple o lineal.<br />
<br />
En este caso se estudia la relación más profundamente (¿Hay alguna ley no lineal que explique esta relación ?. ¿ Es esta relación el resultado de componer varias relaciones ?).<br />
<br />
Sin correlación<br />
<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Para cualquier valor de la variable "X", "Y" puede tener cualquier valor. No aparece ninguna relación especial entre ambas variables.</div>En este caso, nuestra teoría no es correcta y se deben buscar otros tipos de relaciones.<br />
<br />
<div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjQpTrKtt-pdjzftKxvIdzGuHrL-uC7zwF9k5Rgu8wajqH3OV7H2iwASNsSfCYHUnkRGsXz-p89iPw0JZ4O54IDPBnexTtE5ewH0-MzL9YlreMRuzu3zMKi3poGAN2_CJw9VJrui0RiaX64/s1600/Dibujoxy3.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="164" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjQpTrKtt-pdjzftKxvIdzGuHrL-uC7zwF9k5Rgu8wajqH3OV7H2iwASNsSfCYHUnkRGsXz-p89iPw0JZ4O54IDPBnexTtE5ewH0-MzL9YlreMRuzu3zMKi3poGAN2_CJw9VJrui0RiaX64/s320/Dibujoxy3.JPG" width="320" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div>Ejemplo 1 Error de facturas<br />
<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Se procede a investigar en primer lugar la teoría, en la cual observamos que el número de errores en una factura dependía de la cantidad de datos a incluir en la misma.</div><br />
Se obtienen los datos.<br />
<br />
<div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiErUK6uy2tg9JgOHaOYlZZwR4yAFcKdZfF6pJbn2zHiZHO6WG_5jEqErbsT0lbOcrAoYhSuinENQW6qCtEFRjtSasi88x_CRHaLhQ-oeXbVYFrTYVHNCFLSH0KdByA0hmS7A2P8flTwenQ/s1600/Dibujodatos1.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiErUK6uy2tg9JgOHaOYlZZwR4yAFcKdZfF6pJbn2zHiZHO6WG_5jEqErbsT0lbOcrAoYhSuinENQW6qCtEFRjtSasi88x_CRHaLhQ-oeXbVYFrTYVHNCFLSH0KdByA0hmS7A2P8flTwenQ/s320/Dibujodatos1.JPG" width="282" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div> Conclusión Ejemplo 1<br />
<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Con el Diagrama de Dispersión no se confirma la teoría de una relación entre el número de datos a incluir en la factura y la cantidad de errores en la misma.</div><br />
Ejemplo 2 Temperatura en almacén<br />
<br />
En una empresa se produce un producto alimenticio, se detectó un aumento en la cantidad de productos deteriorados después de una noche de almacenaje, antes del transporte al cliente.<br />
<br />
La teoría sobre la posible causa, es que el nuevo sistema de climatización del almacén no es suficientemente preciso y la temperatura superaba la máxima que el producto soportaba (temperatura máxima 5 grados centígrados).<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjJdJrPEhCJdTWarguwxTNtm5R2m1SYuxpwajjc7emiuAwFBaz6R5M7SmByusyhmKFTKVtvsh61t9WbDx3gSt0gVSwdgGeOSYr2MXWxpRUJNz0tZeMP5TRyRj7SaXMvt3Gi-sUk379o0f8e/s1600/datos333.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="308" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjJdJrPEhCJdTWarguwxTNtm5R2m1SYuxpwajjc7emiuAwFBaz6R5M7SmByusyhmKFTKVtvsh61t9WbDx3gSt0gVSwdgGeOSYr2MXWxpRUJNz0tZeMP5TRyRj7SaXMvt3Gi-sUk379o0f8e/s320/datos333.JPG" width="320" /></a></div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Conclusión Ejemplo 2</div><br />
Como se puede ver, la temperatura máxima de 5 grados centígrados se superó en 21 de 40 noches.<br />
<br />
El Diagrama muestra una fuerte correlación entre la temperatura máxima de la noche y la cantidad de productos deteriorados, que se consiguió bajar casi a cero con otro nuevo sistema de refrigeración que garantizaba constantemente una temperatura menor de 5 grados centígrados.<br />
<br />
DIAGRAMA DE ARBOL.<br />
<br />
Un diagrama de árbol es una representación gráfica de un experimento que consta de r pasos, donde cada uno de los pasos tiene un número finito de maneras de ser llevado a cabo.<br />
<br />
Ejemplos:<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">1.Un médico general clasifica a sus pacientes de acuerdo a: su sexo (masculino o femenino), tipo de sangre (A, B, AB u O) y en cuanto a la presión sanguínea (Normal, Alta o Baja). Mediante un diagrama de árbol diga en cuantas clasificaciones pueden</div>estar los pacientes de este médico?<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjUmSBbJlB3OamE_XoHWC6YPe5gON4OtBX3Dv1_whrD5TXSwYdp7_HOjPZKQQFQlq692XJ3aBrTRvkRz54dlmOd-jGAXmAvVyHqhgG-fUayWXDgrUCzQLKgLioulmRWDyUQ6e3V_Cy_0NyH/s1600/solucion.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="293" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjUmSBbJlB3OamE_XoHWC6YPe5gON4OtBX3Dv1_whrD5TXSwYdp7_HOjPZKQQFQlq692XJ3aBrTRvkRz54dlmOd-jGAXmAvVyHqhgG-fUayWXDgrUCzQLKgLioulmRWDyUQ6e3V_Cy_0NyH/s320/solucion.JPG" width="320" /></a></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Si contamos todas las ramas terminales, nos damos cuenta que el número de clasificaciones son 2 x 4 x 3 = 24 mismas que podemos enumerar;</div>MAN, MAA, MAB, MBN, MBA, MBB, etc.<br />
<br />
1) Dos equipos denominados A y B se disputan la final de un partido de baloncesto, aquel equipo que gane dos juegos seguidos o complete un total de tres juegos ganados será el que gane el torneo. Mediante un diagrama de árbol diga de cuantas maneras puede ser ganado este torneo,<br />
<br />
Solución:<br />
<br />
A = gana el equipo A<br />
B = gana el equipo B<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgG9p_mvX0FpuUcI0dNS1lrB5tfTmj40GW6bZ_wKwRGc-WwM2k5ckesrlohDMTNFoWdL3vkeITrAGkJm9t60XGaKVySaKCfC7F460L47EMDdOo1eEYmh8z9a87hBLf8x3nk3TmRmfAGQnau/s1600/solucion22.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgG9p_mvX0FpuUcI0dNS1lrB5tfTmj40GW6bZ_wKwRGc-WwM2k5ckesrlohDMTNFoWdL3vkeITrAGkJm9t60XGaKVySaKCfC7F460L47EMDdOo1eEYmh8z9a87hBLf8x3nk3TmRmfAGQnau/s320/solucion22.JPG" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div>En este diagrama se muestran que hay solo diez maneras de que se gane el torneo, que se obtienen contando las ramas terminales de este diagrama de árbol, las que es posible enumerar;<br />
AA, ABB, ABAA, ABABA, ABABB, etc.<br />
<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">1) 2) Un hombre tiene tiempo de jugar ruleta cinco veces como máximo, él empieza a jugar con un dólar, apuesta cada vez un dólar y puede ganar o perder en cada juego un dólar, él se va a retirar de jugar si pierde todo su dinero, si gana tres dólares (esto es si completa un total de cuatro dólares) o si completa los cinco juegos, mediante un diagrama de árbol, diga cuántas maneras hay de que se efectué el juego de este hombre.</div><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgCCrFM2cGB1-ac_86DkkOE53EJmH74weF99HKBnupkGw9TtyTL7pwkwxLfEhj4G_A4n1JWJpBJVeO3Qklg2rQfkdUJhIBWM6GRGq5truF2iqdD2ce3aRqv3o-95pH4Y9jD4mB86Kd0h185/s1600/solucion33.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="221" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgCCrFM2cGB1-ac_86DkkOE53EJmH74weF99HKBnupkGw9TtyTL7pwkwxLfEhj4G_A4n1JWJpBJVeO3Qklg2rQfkdUJhIBWM6GRGq5truF2iqdD2ce3aRqv3o-95pH4Y9jD4mB86Kd0h185/s320/solucion33.JPG" width="320" /></a></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Si contamos las ramas terminales nos daremos cuenta que hay 11 maneras de que este hombre lleve a cabo sus apuestas, en este diagrama se han representado los cinco juegos o apuestas que este hombre tiene tiempo de jugar.</div><br />
Diagramas de estructura de árbol<br />
<br />
Un diagrama de estructura de árbol es la representación de un esquema de la base de datos jerárquica, de ahí el nombre, ya que un árbol esta desarrollado precisamente en orden descendente formando una estructura jerárquica.<br />
<br />
Este tipo de diagrama está formado por dos componentes básicos: <br />
• Rectángulos: que representan a los de registros. <br />
• Líneas: que representan a los enlaces o ligas entre los registros. <br />
<br />
Un diagrama de árbol tiene el propósito de especificar la estructura global de la base de datos.<br />
<br />
Un diagrama de estructura de árbol es similar a un diagrama de estructura de datos en el modelo de red. La principal diferencia es que en el modelo de red los registros se organizan en forma de un grafo arbitrario, mientras que en modelo de estructura de árbol los registros se organizan en forma de un árbol con raíz.<br />
Características de las estructuras de árbol: <br />
<br />
• El árbol no puede contener ciclos. <br />
• Las relaciones que existen en la estructura deben ser de tal forma que solo existan relaciones muchos a uno o uno a uno entre un padre y un hijo.<br />
<br />
<div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj7CpHDBcmliGI5qyKw1ojS7fMiIhL9kT_jm21USAELCwTVcSaGAlFYdU1dv7tUWzbwiDpFcimAMEMtWCSJvFZqRDI5kcYYTuebT2gfRkyyL3Ak4lCPwBIayIdQMNo0oPXID4q_wgoudKT3/s1600/alumnomateria.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="114" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj7CpHDBcmliGI5qyKw1ojS7fMiIhL9kT_jm21USAELCwTVcSaGAlFYdU1dv7tUWzbwiDpFcimAMEMtWCSJvFZqRDI5kcYYTuebT2gfRkyyL3Ak4lCPwBIayIdQMNo0oPXID4q_wgoudKT3/s320/alumnomateria.JPG" width="320" /></a></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"></div>Diagrama de estructura de árbol<br />
<br />
En este diagrama podemos observar que las flechas están apuntando de padres a hijos. Un padre (origen de una rama) puede tener una flecha apuntando a un hijo, pero un hijo siempre puede tener una flecha apuntando a su padre.<br />
<br />
El esquema de una base de datos se representa como una colección de diagramas de estructura de árbol. Para cada diagrama existe una única instancia de árbol de base de datos. La raíz de este árbol es un nodo ficticio. Los hijos de ese nodo son instancias de los registros de la base de datos. Cada una de las instancias que son hijos pueden tener a su vez, varias instancias de varios registros.<br />
<br />
Las representaciones según las cardinalidades son:<br />
<br />
Consideremos la relación alumno-materia sin atributo descriptivo<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgwd6rAqdh7FLRtp_c_J83r9yhwVGoho20tGIFJpK7mgxzbemwnlQq6xSQa_5lwpKdQJreC5gQ0fFuOYhdTmCGla654Ukb0aebkg24raxkfCeCRLpkAHy_V0U4l_-x6fuWvDwDqL3q2ySVz/s1600/alummaalum.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="207" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgwd6rAqdh7FLRtp_c_J83r9yhwVGoho20tGIFJpK7mgxzbemwnlQq6xSQa_5lwpKdQJreC5gQ0fFuOYhdTmCGla654Ukb0aebkg24raxkfCeCRLpkAHy_V0U4l_-x6fuWvDwDqL3q2ySVz/s320/alummaalum.JPG" width="320" /></a></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiCUsNMPyoeqOiZC2brO8pCHoA5w8De4rSSRsqdmLscPeZ6Lg586Gl76kkrusv6xN8ruV_QmiHWYMPAdakeZgs_3hP5fvrBEk0ARZUmjJL7h7BK2ZWyA3LcHxaSRNXS-4s8JZ1X3gTtBm9c/s1600/cuando1.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="294" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiCUsNMPyoeqOiZC2brO8pCHoA5w8De4rSSRsqdmLscPeZ6Lg586Gl76kkrusv6xN8ruV_QmiHWYMPAdakeZgs_3hP5fvrBEk0ARZUmjJL7h7BK2ZWyA3LcHxaSRNXS-4s8JZ1X3gTtBm9c/s320/cuando1.JPG" width="320" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhYpUajGJ8C-SPbqYxJNUr0Y-si24CxVe1_E0OGgVGWn8KCN8LcVLkiQxEwWMMEOGl40LhiZd1Wg-rLERjgfQHCPX20VceJ2nudFIpj5MSXdKFsBz6mYo0uGCJBr7r1o3g9AyaeXEDoHvO7/s1600/x2.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="310" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhYpUajGJ8C-SPbqYxJNUr0Y-si24CxVe1_E0OGgVGWn8KCN8LcVLkiQxEwWMMEOGl40LhiZd1Wg-rLERjgfQHCPX20VceJ2nudFIpj5MSXdKFsBz6mYo0uGCJBr7r1o3g9AyaeXEDoHvO7/s320/x2.JPG" width="320" /></a></div><br />
• Cuando la relación es Muchos a Muchos. </div><br />
Si la relación es muchos a muchos entonces la transformación a diagramas de árbol es un poco más compleja debido a que el modelo jerárquico solo se pueden representar las relaciones uno a uno o uno a muchos.<br />
<br />
Existen varias formas distintas de transformar este tipo de relaciones a estructura de árbol, sin embargo todas las formas constituyen la repetición de algunos registros.<br />
<br />
La decisión de qué método de transformación debe utilizarse depende de muchos factores, entre los que se incluyen: <br />
<br />
• El tipo de consultas esperadas en la base de datos. <br />
• El grado al que el esquema global de base de datos que se está modelando se ajusta al diagrama E-R dado. <br />
<br />
A continuación se describe la forma de transformar un diagrama E-R a estructura de árbol con relaciones muchos a muchos. Suponemos el ejemplo de la relación alumno-materia. <br />
<br />
1. Crear dos diagramas de estructura de árbol distintos T1 yT2, cada uno de los cuales incluye los tipos de registro alumno y materia, en el árbol T1 la raíz es alumno y en T2 la raíz es materia. <br />
2. Crear los siguientes enlaces: <br />
• Un enlace muchos a uno del registro cuenta al registro Alumno, en T1 <br />
• Un enlace muchos a uno del tipo de registro cliente al tipo de registro materia en T2.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiWWwN-XkBOuB0de_YqXusyw4HJO4rIuvSScZ06iVaJomBerM-GUiwoXW4b18lZbVOEasn771Z9mnIVIK89tBOu3kdZ-DW05KACsWC1Jy5tO_PTuTYsOZnbFfv1LeS94JqQ3O-Hw1CJh1GP/s1600/diagrama.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="100" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiWWwN-XkBOuB0de_YqXusyw4HJO4rIuvSScZ06iVaJomBerM-GUiwoXW4b18lZbVOEasn771Z9mnIVIK89tBOu3kdZ-DW05KACsWC1Jy5tO_PTuTYsOZnbFfv1LeS94JqQ3O-Hw1CJh1GP/s320/diagrama.JPG" width="320" /></a></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-50455195666796494962010-06-09T11:17:00.003-04:302010-06-09T11:17:41.781-04:30DIAGRAMA DE DISPERSIÓN<div style="text-align: justify;">Se entiende por correlación el grado de relación existente entre dos variables.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Cuando entre dos variables existe una correlación total, se cumple que a cada valor de una, le corresponde un único valor de la otra (función matemática).</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Es frecuente que dos variables estén relacionadas de forma que a cada valor de una de ellas le correspondan varios valores de la otra.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En este caso es interesante investigar el grado de correlación existente entre ambas para ellos es útil el diagrama de dispersión.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">El diagrama de dispersión es la representación gráfica del grado de relación entre dos variables cuantitativas.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">CARACTERÍSTICAS.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">- Usado para estudiar la posible relación entre dos variables.</div><div style="text-align: justify;">- Se usa para probar relaciones entre causa y efecto.</div><div style="text-align: justify;">- No prueba que una variable causa la otra.</div><div style="text-align: justify;">- Aclara si existe relación y la intensidad que pudiera tener la misma.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Es muy útil para:</div><div style="text-align: justify;">- Determinación de causas.</div><div style="text-align: justify;">- Diseño de soluciones y controles.</div><div style="text-align: justify;">- Priorización de causas.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">PASOS A SEGUIR PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">1. Elaborar una teoría admisible y relevante sobre la supuesta relación entre dos variables.</div><div style="text-align: justify;">2. Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables.</div><div style="text-align: justify;">3. Determinar los valores máximo y mínimo para cada una de las variables.</div><div style="text-align: justify;">4. Decidir sobre qué eje se representará a cada una de las variables.</div><div style="text-align: justify;">5. Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical.</div><div style="text-align: justify;">6. Marcar sobre el diagrama los pares de datos.</div><div style="text-align: justify;">7. Rotular el gráfico.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Paso 1: Elaborar una teoría admisible y relevante sobre la supuesta relación entre dos variables. </div><div style="text-align: justify;">Este paso previo es de gran importancia, puesto que el análisis de un diagrama de Dispersión permite obtener conclusiones sobre la existencia de una relación entre dos variables, no sobre la naturaleza de dicha relación.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Paso 2: Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables. </div><div style="text-align: justify;">Al igual que en cualquier otra herramienta de análisis de datos, estos son la base de las conclusiones obtenidas, por tanto cumplirán las siguientes condiciones:</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">- En cantidad suficiente: Se consideran necesarios al menos 40 pares de datos para construir un Diagrama de Dispersión.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">- Datos correctamente emparejados: Se estudiará la relación entre ambos.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">- Datos exactos: Las inexactitudes afectan a su situación en el diagrama</div><div style="text-align: justify;">desvirtuando su apariencia visual.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">- Datos representativos: Asegúrese de que cubren todas las condiciones</div><div style="text-align: justify;">operativas del proceso.</div><div style="text-align: justify;">- Información completa: Anotar las condiciones en que han sido obtenidos los datos.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Paso 3: Determinar los valores máximo y mínimo para cada una de las variables.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Paso 4: Decidir sobre qué eje representará a cada una de las variables.</div><div style="text-align: justify;">Si se está estudiando una posible relación causa-efecto, el eje horizontal representará la supuesta causa.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Paso 5: Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical.</div><div style="text-align: justify;">La construcción de los ejes afecta al aspecto y a la consiguiente Interpretación del diagrama.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">a) Los ejes han de ser aproximadamente de la misma longitud, determinando un área cuadrada.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">b) La numeración de los ejes ha de ir desde un valor ligeramente menor que el valor mínimo de cada variable hasta un valor ligeramente superior al valor máximo de las mismas. Esto permite que los puntos abarquen toda el área de registro de los datos.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">c) Numerar los ejes a intervalos iguales y con incrementos de la variable</div><div style="text-align: justify;">constantes.</div><div style="text-align: justify;">d) Los valores crecientes han de ir de abajo a arriba y de izquierda a derecha en los ejes vertical y horizontal respectivamente.</div><div style="text-align: justify;">e) Rotular cada eje con la descripción de la variable correspondiente y con su unidad de medida.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Paso 6: Marcar sobre el diagrama los pares de datos</div><div style="text-align: justify;">a) Para cada par de datos localizar la intersección de las lecturas de los ejes correspondientes y señalarlo con un punto o símbolo.</div><div style="text-align: justify;">Si algún punto coincide con otro ya existente, se traza un círculo concéntrico a este último.</div><div style="text-align: justify;">b) Cuando coinciden muchos pares de puntos, el Diagrama de Dispersión puede hacerse confuso. En este caso es recomendable utilizar una "Tabla de Correlación" para representar la correlación.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Paso 7: Rotular el gráfico</div><div style="text-align: justify;">Se rotula el título del gráfico y toda aquella información necesaria para su correcta comprensión.</div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-56756516124789651542010-06-09T11:16:00.000-04:302010-06-09T11:16:10.354-04:30Flujograma<div align="justify">1. Introducción</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de símbolos.</div><div align="justify">A continuación se observará de tres autores diferentes el concepto de Flujograma o Diagramas de Flujo, características, tipos, simbología, diseño y elaboración.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997; El Flujograma o Fluxograma, es un diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Chiavenato Idalberto. Año 1.993; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es una gráfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Gómez Rondón Francisco. Año 1.995; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Importancia:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997; es importante ya que ayuda a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o parte de este , El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de información de un procedimiento. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayorías de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier métodos y sistemas.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Chiavenato, Idalberto. Año 1.993; es importante los flujogramas en toda organización y departamento, ya que este permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Gómez Rondón, Francisco. Año 1.995; los flujogramas o diagramas de flujo son importantes para el diseñador porque le ayudan en la definición formulación, análisis y solución del problema. El diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudará a analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">2. Características de los Flujogramas</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">• Sintética: La representación que se haga de un sistema o un proceso deberá quedar resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensión y asimilación, por tanto dejan de ser prácticos. </div><div align="justify">• Simbolizada: La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretación. </div><div align="justify">• De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografía aérea que contiene los rasgos principales de una región, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Chiavenato, Idalberto. Año 1.993:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">• Permitir al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del procedimiento. </div><div align="justify">• Dar las bases para escribir un informe claro y lógico. </div><div align="justify">• Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente operará el nuevo procedimiento.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Gómez Rondón, Francisco. Año 1.995: </div><div align="justify">• De uso, permite facilitar su empleo. </div><div align="justify">• De destino, permite la correcta identificación de actividades. </div><div align="justify">• De comprensión e interpretación, permite simplificar su comprensión. </div><div align="justify">• De interacción, permite el acercamiento y coordinación. </div><div align="justify">• De simbología, disminuye la complejidad y accesibilidad. </div><div align="justify">• De diagramación, se elabora con rapidez y no requiere de recursos sofisticados.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">3. Tipos de Flujogramas</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según su forma:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">a. Formato Vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito. </div><div align="justify">b. Formato Horizontal: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha. </div><div align="justify">c. Formato Panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápidamente que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. </div><div align="justify">d. Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los últimos son fundamentalmente representativos.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Por su propósito:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">a. De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna descripción de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a través de los diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archiva. Retrata la distribución de múltiples copias de formas a un número de individuos diferentes o a unidades de la organización. </div><div align="justify">Las formas pueden representarse por símbolos, por dibujos o fotografías reducidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la gráfica, se sigue su curso al proceso de progresión horizontal, cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la organización o a los individuos.</div><div align="justify">b. De Labores (¿qué se hace?): Estos diagramas abreviados sólo representan las operaciones que se efectúan en cada una de las actividades o labores en que se descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan. El término labor incluyendo toda clase de esfuerzo físico o mental. Se usa el formato vertical. </div><div align="justify">c. De Método (¿cómo se hace?): Son útiles para fines de adiestramiento y presentan además la manera de realizar cada operación de procedimiento, por la persona que debe realizarla y dentro de la secuencia establecida. Se usa el formato vertical. </div><div align="justify">d. Analítico (¿para qué se hace?): Presenta no solo cada una de las operaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza, sino que analiza para qué sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. Cuando el dato es importante consigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o alguna observación complementaria. Se usa formato vertical. </div><div align="justify">e. De Espacio (¿dónde se hace?): Presenta el itinerario y la distancia que recorre una forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de él, señalando el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante, expresa el tiempo empleado en el recorrido. Se usa el formato arquitectónico. </div><div align="justify">f. Combinados: Presenta una combinación de dos o más flujogramas de las clases anteriores. Se usa el flujograma de formato vertical para combinar labores, métodos y análisis (qué se hace, cómo se hace, para qué se hace). </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Se usa el formato panorámico para combinar varias formas y labores de varios puestos o departamentos.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Chiavenato, Idalberto. Año 1.993: Existen tres tipos de Flujogramas o Diagramas de Flujo</div><div align="justify">a. Diagrama de flujo vertical: También denominado gráfico de análisis del proceso. Es un gráfico en donde existen columnas verticales y líneas horizontales. En la columnas verticales están los símbolos o convencionales ( de operación, transporte, control, espera y archivo), los funcionarios involucrados en la rutina, el espacio recorrido para la ejecución y le tiempo invertido. </div><div align="justify">El diagrama de flujo vertical destaca la secuencia de la rutina y es extremadamente útil para armar una rutina o procedimiento para ayudar en la capacitación del personal y para racionalizar el trabajo.</div><div align="justify">b. Diagrama de flujo horizontal: Es diferente al anterior, al revés de la secuencia que se traslada verticalmente, esta lo hace de manera horizontal; este utiliza los mismos símbolos y convenciones que el vertical. </div><div align="justify">El Diagrama de flujo horizontal destaca a las personas u organismos que participan en una determinada rutina o procedimiento. Es muy usado cuando una rutina involucra varios organismos o personas, ya que permite visualizar la parte que corresponde a cada uno y comparar la distribución de las tareas para una posible racionalización o redistribución del trabajo.</div><div align="justify">c. Diagrama de flujo de bloques: Es un diagrama de flujo que representa la rutina a través de una secuencia de bloques, cada cual con su significado y encadenados entre sí. Utiliza una simbología mucho más rica y variada que los diagramas anteriores, y no se restringe a líneas y columnas preestablecidos en el gráfico.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Los analistas de sistemas utilizan mucho este diagrama para representar los sistemas, es decir, para indicar entradas, operaciones, conexiones, decisiones, archivado, etc, que constituyen el flujo o la secuencia de las actividades de los sistemas.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Gómez Rondón, Francisco. Año 1.995: </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Por su presentación: </div><div align="justify">a. De bloque: Se representan en términos generales con el objeto de destacar determinados aspectos. </div><div align="justify">b. De detalle: Plasman las actividades en su más detallada expresión.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Por su formato:</div><div align="justify">a. De formato vertical: En el que el flujo de las operaciones va de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda </div><div align="justify">b. De formato horizontal: En el que la secuencia de las operaciones va de izquierda a derecha en forma descendente </div><div align="justify">c. De formato tabular: También conocido como de formato columnar o panorámico, en el que se presenta en una sola carta el flujo total de las operaciones, correspondiendo a cada puesto o unidad una columna </div><div align="justify">d. De formato arquitectónico: Muestra el movimiento o flujo de personas, formas, materiales, o bien la secuencia de las operaciones a través del espacio donde se realizan</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Por su propósito:</div><div align="justify">a. De forma: El cual se ocupa fundamentalmente de documentos con poca o ninguna descripción de operaciones con poca o ninguna descripción de operaciones. </div><div align="justify">b. De labores: Indica el flujo o secuencia de las operaciones, así como quién o en donde se realiza y en qué consiste ésta. </div><div align="justify">c. De método: Muestra la secuencia de operaciones, la persona que las realiza y la manera de hacerlas. </div><div align="justify">d. Analítico: Describe no sólo el procedimiento quién lo hace, y cómo hacer cada operación, sino para qué sirven. </div><div align="justify">e. De espacio: Indica el espacio por el que se desplaza una forma o una persona. </div><div align="justify">f. Combinados: Emplean dos o más diagramas en forma integrada. </div><div align="justify">g. De ilustraciones y texto: Ilustra el manejo de la información con textos y dibujos. </div><div align="justify">h. Asistido por computadora: El flujo de información se hace con recursos de software.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">4. Simbología de los Flujogramas</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">• Principio y/o terminación del diagrama: Este símbolo representa tanto la disponibilidad de la información para su procesamiento (entrada), como la mención de que la información ya ha sido procesada. </div><div align="justify">• Actividad u operación: Se utiliza siempre que una actividad o grupo de ellas tengan como objetivo un cambio, ya sea en el valor, forma o disposición de la información. </div><div align="justify">• Anotación, aclaración, o ambos casos: Siempre que se quiera algún comentario al margen, notas explicatorias, aclaraciones, etc; se trazará indistintamente una línea punteada que vaya de la nota aclaratoria al símbolo en que se requiere esa nota. </div><div align="justify">• Conector: Este símbolo se utiliza siempre que las condiciones físicas de nuestro diagrama obligue a interrumpir el graficado de la información que se tiene y deba seguirse el diagrama en otro lugar, o bien cuando interese unir informaciones aisladas. </div><div align="justify">• Documento: El símbolo se utilizará cuando se desee representar un documento cualquiera. Puede ser una forma, un control, una ficha, un listado, etc. (excluidas la tarjeta perforadora y la cinta magnética). Siempre que un documento tenga varias copias, estas deberán presentarse dentro del diagrama y numerarse con cero el original: uno para la copia y así sucesivamente.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">• Destrucción: Este símbolo indica la destrucción de cualquier documento o información. Es conveniente aclarar siempre que documentos se están destruyendo. </div><div align="justify">• Transferencia: Este símbolo se utiliza cuando en el flujo del proceso o sistema interviene otra sección o departamento que no sea el estudiado, siempre o cuando nos interesen los pasos o trámites que se realizan en ese lugar. </div><div align="justify">• Alternativa: Este símbolo representa el momento en que una actividad u operación cualquiera implica tomar uno o varios caminos diferentes. </div><div align="justify">• Actividad fuera del ámbito de investigación: Este símbolo se utiliza cuando se considera necesario conocer en el diagrama el detalle de las actividades que realizan en otro lugar, o bien para indicar que las actividades que se realizan en otro lugar, o bien para indicar que las actividades que se realizan en el proceso o sistema se encuentran diagramadas en otro lugar (tal es el caso del proceso o sistemas muy parecidos o similares, que nada más varían en su inicio o su final.</div><div align="justify">Dirección de flujo: ( ): Indica la secuencia de la información y se utiliza para unir símbolos, según sea su flujo, o para indicar los principios de alternativas. </div><div align="justify">• Canalización: Este símbolo se utiliza en tres formas diferentes, cuando se recibe información de varias fuentes o condensa en una sola: </div><div align="justify">• Cuando se recibe información de una sola fuente y se canaliza por diferentes fuentes: </div><div align="justify">• bien, cuando se recibe información de varias fuentes y se canaliza a otras fuentes: </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Chiavenato, Idalberto 1.993:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">• El circulo; significa una operación (una etapa o una subdivisión del proceso). Una operación se realiza cuando se crea, se altera, se aumenta o se sustrae algo. Ejemplo: emisión de un documento. </div><div align="justify">• La flecha o pequeño círculo corresponde a un transporte o tarea de llevar algo de un lugar a otro. Ocurre cuando un objeto, mensaje o documento es trasladado de un lugar a otro. </div><div align="justify">• El cuadrado significa una inspección o control, ya sea de cantidad o de realidad. Es el acto de verificar o fiscalizar sin que se realicen operaciones. Ejemplo: verificación de una firma. </div><div align="justify">• La letra D, representa una demora o retraso, ya sea por congestionamiento, distancia o por espera de alguna provisión por parte de otra persona. Significa una espera o un desplazamiento por agenda o la llegada de alguna cosa de quien se dependa para proseguir el proceso. </div><div align="justify">• El triángulo con el vértice hacia abajo o hacia arriba representa una interrupción casi definitiva o muy prolongada. Puede ser un almacenamiento (cuando se trata de materiales) o que algo se archiva (cuando se trata de documentos). </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Gómez Rondón, Francisco. Año 1.995: </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">• Operación: Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. </div><div align="justify">• Inspección: Indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo. </div><div align="justify">• Desplazamiento o transporte: Indica el movimiento de los empleados, material y equipo de un lugar a otro. </div><div align="justify">• Depósito provisional o espera: Indica demora en el desarrollo de los hechos. </div><div align="justify">• Almacenamiento permanente: Indica el depósito de un documento o información dentro de un archivo, o de un objeto cualquiera en un almacén.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">5. Diseño y Elaboración de Flujogramas</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Convención para trazar los diagramas:</div><div align="justify">a. La información para identificar cada diagrama debe ser la siguiente: </div><div align="justify">1. Nombre del proceso, indicando los puntos iniciales y finales. </div><div align="justify">2. Nombre del departamento o los departamentos involucrados. </div><div align="justify">3. Nombre de la persona que preparó el diagrama. </div><div align="justify">4. Número de personas o puestos involucrados. </div><div align="justify">5. Número de pasos.</div><div align="justify">b. Identificar cada columna con le nombre de la persona o puestos que realiza cada uno de los pasos. </div><div align="justify">c. Representar las formas o documentos, mediante rectángulos proporcionales a las formas o documentos representados. Sin embargo como lo principal es la claridad, esta convención puede eliminarse empleando solamente el buen juicio. </div><div align="justify">d. Cada forma debe representarse siempre por un rectángulo de las mismas dimensiones. </div><div align="justify">e. Cada vez que se crea una forma, se le pone en el original y copias un triángulo negro en la esquina inferior derecha. </div><div align="justify">f. Cuando las dimensiones del rectángulo lo permitan, es conveniente poner el nombre de la forma en cada paso que aparezca. </div><div align="justify">g. El original y las copias siempre deben ponerse en el mismo orden. Se coloca un número en la esquina superior derecha. Para el original siempre se colocará el número uno; y las siguientes copias tendrán numeraciones ascendentes. </div><div align="justify">h. En cada paso deben presentarse todos los documentos que intervienen. </div><div align="justify">i. Cuando se transportan dos o más papeles, que van unidos, ya sea con grapa o broche o en sobre, se reúnen los rectángulos identificando cada uno de ellos. El movimiento se presenta por una sola línea. </div><div align="justify">j. Cuando se muevan juntos, pero no unidos, el transporte se representa por medio de líneas para cada forma o grupo de formas. </div><div align="justify">k. La secuencia demuestra haciendo que las líneas de transportes tengan una ligera tendencia hacia abajo. </div><div align="justify">l. El orden cronológico de los pasos se representa por el orden en que aparecen los rectángulos, de arriba hacia abajo. </div><div align="justify">m. Debe identificarse cada paso con un número y hacer una pequeña descripción del mismo, mediante la escritura del verbo que identifica la acción. </div><div align="justify">n. Si es posible hacer que lo firme el jefe del departamento o el empleado que ha proporcionado la información.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Presentación de las formas en el diagrama:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">a. Las figuras deben hacerse en forma de cuadros o rectángulos, imitando hasta donde sea posible la forma y tamaño de las originales reducidas a escala, indicando en la parte superior y al centro el nombre con una sola palabra. </div><div align="justify">b. Las formas con copias deben representarse como sigue. </div><div align="justify">c. Cuando se tenga que hacer una distribución de formas, se recomienda empezar con la más alejada para evitar que se crucen. </div><div align="justify">d. Toda forma debe demostrar cual fue su origen. </div><div align="justify">e. La nueva forma se marca con un triángulo en la orilla inferior izquierda y con ello se identifica el hecho de que la forma aparece por primera vez en el proceso. </div><div align="justify">f. Cuando se termine el espacio disponible en el papel y sea necesario pasar otra hoja o a otra parte de la misma hoja, la liga de procesos se muestra mediante "conectores" que consisten en dos círculos con la letra W, uno en el punto en que se cortó el proceso y otro igual en el lugar en que se reinicia.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Chiavenato, Idalberto. Año 1.993:</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Se rige por una serie de símbolos, normas y pautas convencionales las cuales son:</div><div align="justify">a. El formato o esqueleto del flujograma debe dividirse en partes que representan a los departamentos, secciones o dependencias involucradas en el procedimiento. Cada departamento o sección debe mostrarse una sola vez en el flujograma y en el mismo orden o secuencia cronológica de su aparición en el procedimiento que se describe de izquierda a derecha. </div><div align="justify">b. Mostrar una misma dependencia más de una vez en el flujograma aun cuando las acciones del procedimiento regresen a la misma. </div><div align="justify">c. Las líneas indicadoras del flujograma deben ser más delgadas que las líneas divisorias del formato, rectas y angulares, dotadas de flechas en sus extremos terminales. </div><div align="justify">d. Cada paso o acción del procedimiento debe enumerarse con claridad y describirse brevemente con muy pocas palabras. </div><div align="justify">e. Cuando algún documento queda retenido en alguna dependencia del flujograma se indica según sea archivado: definitivamente, temporalmente o retenido por algunos días ("D"), horas ("O") o minutos (´). </div><div align="justify">f. Cuando hay que destruir algún documento luego de ser utilizado en el procedimiento se indica con una (X) grande. </div><div align="justify">g. Cuando en el procedimiento algún documento da origen a otro se indicará en el flujograma mediante una flecha interrumpida. </div><div align="justify">h. Al igual que vimos en los organigramas en los flujogramas cuando varias líneas se entrecruzan sin tener relación se indica mediante una inflexión en cualquiera de ellas. </div><div align="justify">i. Siempre resultará mejor que el flujograma se muestre en una sola hoja, pero cuando en su extensión se tenga que continuar en otra página, se señala mediante un símbolo cualquiera dentro de un círculo, en la página donde se interrumpe y el mismo que suele llamarse conector se colocará en otra página como sigue. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Según Gómez Rondón, Francisco. Año 1.995: </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">El analista experto adoptará su propio método en la preparación de los flujogramas o diagrama de flujo, a continuación se observan algunas pautas:</div><div align="justify">a. Especificar el objetivo del flujograma o diagrama de flujo. </div><div align="justify">b. Pasar de lo conocido a lo desconocido. Es decir, identificar los subsistemas que, según se sabe, debe aparecer y desarrollar los que se relacionan con ellos. </div><div align="justify">c. Utilizar símbolos autorizados y de una plantilla, o sea un dispositivo de plástico con los símbolos recortados. </div><div align="justify">d. Empezar a construir el flujograma o diagrama de flujo en la parte superior de cada página; deben ir de arriba hacia abajo o de izquierda a derecha. </div><div align="justify">e. Cada página debe tener un encabezado que identifique claramente el proyecto, la gráfica, la flecha (de revisión, si la hay), el autor y el número de páginas. </div><div align="justify">f. Cuando las líneas de flujo son numerosas en diagramas complejos, utilizar conectores para reducir su número. </div><div align="justify">g. Establecer el nivel en que van a construirse los flujogramas o diagramas de flujo. </div><div align="justify">h. Reunir los flujos de entrada, de modo que las líneas de flujo que aparecen entrando en un símbolo sean las menos posibles, lo mismo se harán con las líneas que salen. </div><div align="justify">i. Escribir en los símbolos, usando el menor número posible de palabras.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Recomendaciones para el uso y aplicación de los flujogramas</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">1. La redacción del contenido del símbolo de operación debe ser realizada con frases breves y sencillas </div><div align="justify">2. Evitar usar siglas anotando el nombre completo de las unidades administrativas. </div><div align="justify">3. El símbolo de documento debe contener el nombre original de la forma que se utilice. </div><div align="justify">4. El símbolo de conector puede ser alfabético o numérico, pero debe coincidir en los conectores de entrada y salida, cuando existen una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un color al símbolo. </div><div align="justify">5. Debe realizarse de forma limpia y ordenada. </div><div align="justify">6. realizarlas al principio en forma de borrador, sin emplear plantillas.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">De acuerdo a mi experiencia como investigador y compilador prefiero trabajar con Gómez Cejas, Guillermo ya que estoy de acuerdo con su teoría respecto a que los flujogramas, no son más que un diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este. Las características, tipos, simbologías, diseño y elaboración de los flujogramas son las más acertadas y las que más se aplican. </div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">El objetivo fundamental del flujograma es indicar el flujo de todo el trabajo de un departamento y de toda la empresa u organización, si se quiere elaborando uno para cada actividad y otro para cada persona, de manera que muestre las interrelaciones, procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones y personas, considerados en las mayorías de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier de métodos y sistemas, es importante que se elabore de forma secuencial y cronológica, ya que así se evita la inconsistencia al momento de transmitir el mensaje.</div><div align="justify"><br />
</div><div align="justify">Con el objeto de adaptarse a toda clase de necesidades y debido a su extenso uso, el Flujograma o Diagrama de Flujo está elaborado de diferentes maneras: </div><div align="justify">Por su formato: vertical, horizontal, panorámico, y arquitectónico.</div><div align="justify">Por su propósito: forma, labores, métodos, analíticos, espacio, combinados. </div><div align="justify"><br />
</div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-34791271331397262052010-06-09T10:28:00.006-04:302010-06-09T11:12:41.958-04:30DIAGRAMA DE PARETO<div class="separator" style="clear: both; text-align: justify;">El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. </div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;">El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"></div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjWlCdqzJOJHtYVzNBcsTxodruKcnNeVHH2v-rTmXkIVsmAvmUrfx00hAlDNi9R5ShnQP80n0thVwCffCsl8PrIgC-noyhKJGX0vjrMN6jjkgzF7NqAgMkAzW4GZQhzqGeBgUeMKPn49uLf/s1600/pareto4.gif" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjWlCdqzJOJHtYVzNBcsTxodruKcnNeVHH2v-rTmXkIVsmAvmUrfx00hAlDNi9R5ShnQP80n0thVwCffCsl8PrIgC-noyhKJGX0vjrMN6jjkgzF7NqAgMkAzW4GZQhzqGeBgUeMKPn49uLf/s320/pareto4.gif" /></a></div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;">Vilfredo Pareto 1848-1923</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: justify;">El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. </div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;">Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas. </div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;">La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;">En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones, se puede ver como la utilización de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas sólo “apaga incendios”, es decir, pone todo su esfuerzo en los “muchos triviales”. </div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían: </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">• La minoría de devoluciones que representa la mayoría de quejas de la clientela. </div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;">• La minoría de compradores que representen la mayoría de las ventas. </div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;">• La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reproceso. </div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: justify;">• La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes impugnadas. </div><div style="text-align: justify;">• La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. </div><div style="text-align: justify;">• La minoría de productos ó servicios que representan la mayoría de las ganancias obtenidas. </div><div style="text-align: justify;">• La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un inventario.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Se recomienda su uso: </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">• Para identificar oportunidades para mejorar </div><div style="text-align: justify;">• Para identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad. </div><div style="text-align: justify;">• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática. </div><div style="text-align: justify;">• Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. </div><div style="text-align: justify;">• Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. </div><div style="text-align: justify;">• Para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y después). </div><div style="text-align: justify;">• Cuando los datos puedan clasificarse en categorías. </div><div style="text-align: justify;">• Cuando el rango de cada categoría es importante. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">¿Cuándo se utiliza? </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">• Al identificar un producto o servicio para el análisis, para mejorar la calidad. </div><div style="text-align: justify;">• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática. </div><div style="text-align: justify;">• Al identificar oportunidades para mejorar. </div><div style="text-align: justify;">• Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejm: por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc.) </div><div style="text-align: justify;">• Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. </div><div style="text-align: justify;">• Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y después) </div><div style="text-align: justify;">• Cuando los datos puedan clasificarse en categorías. </div><div style="text-align: justify;">• Cuando el rango de cada categoría es importante. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">¿Cómo se utiliza? </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de tiempo). </div><div style="text-align: justify;">2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso. </div><div style="text-align: justify;">3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor. </div><div style="text-align: justify;">4. Totalizar los datos para todas las categorías. </div><div style="text-align: justify;">5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa. </div><div style="text-align: justify;">6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario). </div><div style="text-align: justify;">7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se calculó anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías. </div><div style="text-align: justify;">8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100% </div><div style="text-align: justify;">9. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categoría (la más alta) </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">10. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">11. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales” </div><div style="text-align: justify;">Ejemplo de aplicación </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh9Tx9xZRZCWjQqZXhzo8advIaAdbBfmwbz2WbHvnKxsyt0EqM1YgaQzBz2ygCRGQzjFsaIEVEW2e-SmgIaeC41cvWhex2gpY58nXUn-zCzgJykmjNCIDE4_O-JkGvwHKxzO4vjjUKVkvRv/s1600/Dibujopareto.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="395" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh9Tx9xZRZCWjQqZXhzo8advIaAdbBfmwbz2WbHvnKxsyt0EqM1YgaQzBz2ygCRGQzjFsaIEVEW2e-SmgIaeC41cvWhex2gpY58nXUn-zCzgJykmjNCIDE4_O-JkGvwHKxzO4vjjUKVkvRv/s400/Dibujopareto.JPG" width="400" /></a></div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEixRSLdKerd4jTjkK-3Sm-f22Yqrxt2RkomiDZ7qXWefJ-7zKLDYZdIlwb0a146H92CJ17PEeMd4lT2WI5XxWSp6iYD4GUdFiXNfkg-wR_Gd_cIN1dYlyw12ohCMIvZxXfdHixg6UckqR6e/s1600/Dibujopar2.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="77" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEixRSLdKerd4jTjkK-3Sm-f22Yqrxt2RkomiDZ7qXWefJ-7zKLDYZdIlwb0a146H92CJ17PEeMd4lT2WI5XxWSp6iYD4GUdFiXNfkg-wR_Gd_cIN1dYlyw12ohCMIvZxXfdHixg6UckqR6e/s400/Dibujopar2.JPG" width="400" /></a></div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-9620231967632296632010-06-07T11:41:00.001-04:302010-06-08T08:49:59.196-04:30DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.</div></div></div><br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">EL DR. KAORU ISHIKAWA (PADRE DE LA CALIDAD TOTAL)</div></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989. Se graduó en le Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad. Falleció el año 1989.</div></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgOlsLA9LR_FIlRzAlaLBDhH2GhZDWnS4d60qoxSjJljT910oOoIxTEGy2_4zNQ-R5aBF1WrnzLnjdxotphpqi-OIUVlFi7HPEnaP6Sk5a5hmEKUkU_cARulAwAF0E558wSRZG3JGNH0Z5n/s1600/Dr_Kaoru_Ishikawa.gif" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgOlsLA9LR_FIlRzAlaLBDhH2GhZDWnS4d60qoxSjJljT910oOoIxTEGy2_4zNQ-R5aBF1WrnzLnjdxotphpqi-OIUVlFi7HPEnaP6Sk5a5hmEKUkU_cARulAwAF0E558wSRZG3JGNH0Z5n/s320/Dr_Kaoru_Ishikawa.gif" /></a></div><br />
<div style="text-align: center;">Dr. Kaoru Ishikawa (1915-1989)</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; text-align: center;"><br />
</div><div style="text-align: center;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div></div></div><br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del éxito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofía de los pueblos orientales.</div></div><br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos "Gurús" de la calidad mundial. Todos quienes están interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno.</div></div><br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">El control de calidad, término tan usado hoy en día en todos los círculos académicos, fue un planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el Japón de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por él como "Desarrollar, Diseñar, Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quería que los directivos de las compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compañía, incluso después de la compra. También predicaba que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a la vida diaria.</div><br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Fue fundador de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Unión of Japanese Scientists and Engineers, UJSE ), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra.</div><br />
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div>• Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en inglés "Fishbone Diagram" <br />
• Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad.<br />
• Trabajó en los círculos de calidad.<br />
<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de cualquier índole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener relación con la presentación u origen del problema y otras, con los efectos que este produce.</div></div><br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.</div><br />
La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.<br />
<br />
Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos:<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad.</div></div><br />
Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.<br />
Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como "línea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema".<br />
<br />
El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar información complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc.<br />
<br />
Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div>• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.<br />
• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.<br />
• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.<br />
• Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.<br />
• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.<br />
• No hay que confundir los medios con los objetivos.<br />
• Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo.<br />
• El comercio es la entrada y salida de la calidad.<br />
• Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa.<br />
• Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis.<br />
• Información sin información de dispersión es información falsa.<br />
La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros.<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administración, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo que todos vemos hoy día.</div><br />
¿CÓMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?<br />
<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables.</div><br />
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.<br />
<br />
<br />
¿CÓMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?<br />
<br />
1. Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.<br />
2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole.<br />
3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.<br />
4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.<br />
5. Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas.<br />
6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).<br />
7. Comprobar la validez lógica de la cadena causal.<br />
8. Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o menos causas que las demás o con menor detalle.<br />
<br />
A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos).<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa, para así explicar los Diagramas de Causa-Efecto:</div></div></div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjPWTtTtwjPiDeL34AwrWViSojDleA066boHE6xtxFV4s6WH_fidJ1M_XS7iKdEqsh6DSHOa1lj05OpZWXDksNVpq2qHi0PJY6LV2xaXDsXYyK2R9FYfVNkTNhPIbRh1b9npVbUiwlLwazD/s1600/Dibujo2.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="221" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjPWTtTtwjPiDeL34AwrWViSojDleA066boHE6xtxFV4s6WH_fidJ1M_XS7iKdEqsh6DSHOa1lj05OpZWXDksNVpq2qHi0PJY6LV2xaXDsXYyK2R9FYfVNkTNhPIbRh1b9npVbUiwlLwazD/s400/Dibujo2.JPG" width="400" /></a></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos:</div><br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.</div><br />
Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la característica de calidad:<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh_zpCIZ_5gaLWeOhQa_jgZjZQvIA9eZxhK5ippnFJOtPwjH3wtr1f4Odb1ccXIbDB72PEsvXlOHgEMQc1oxLpu9nLYavgvAbKwk96H3axtx0e1R_kol0JLQ95FsGxl9zqFk3ueqQPQzzOr/s1600/Dibujo3.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="68" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh_zpCIZ_5gaLWeOhQa_jgZjZQvIA9eZxhK5ippnFJOtPwjH3wtr1f4Odb1ccXIbDB72PEsvXlOHgEMQc1oxLpu9nLYavgvAbKwk96H3axtx0e1R_kol0JLQ95FsGxl9zqFk3ueqQPQzzOr/s400/Dibujo3.JPG" width="400" /></a></div>Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhy9YG0oCMH-HAaGRkGsXEATjd50K8pJAUUIvqLfV9LtN0Nj1gNLOpsXVBhvEgmIpihbxjP-E5qZoltKe3tu_wUo3YQUJcEiYix4odAuTbXjRev_dpGJCyFulhyphenhyphenLEMGLAqKwqiDfGuLqc7p/s1600/Dibujo4.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="246" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhy9YG0oCMH-HAaGRkGsXEATjd50K8pJAUUIvqLfV9LtN0Nj1gNLOpsXVBhvEgmIpihbxjP-E5qZoltKe3tu_wUo3YQUJcEiYix4odAuTbXjRev_dpGJCyFulhyphenhyphenLEMGLAqKwqiDfGuLqc7p/s400/Dibujo4.JPG" width="400" /></a></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:</div><br />
• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales.<br />
• ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.<br />
• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad.<br />
• ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">• ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión.</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"></div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhz4qKpcr71cyoSHqp4dV2dTmocnYxRlWmI0NvdyUB9VtRDucbc9KgtSW3uuSV_6zsjjOPLPMfQdHiqZQQRJSLLw6NGT7E1xdLwtYz7bm1UWb3bwcxeQP-sxInArLAfz6gRbupsZ03tD65o/s1600/Dibujo5.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="262" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhz4qKpcr71cyoSHqp4dV2dTmocnYxRlWmI0NvdyUB9VtRDucbc9KgtSW3uuSV_6zsjjOPLPMfQdHiqZQQRJSLLw6NGT7E1xdLwtYz7bm1UWb3bwcxeQP-sxInArLAfz6gRbupsZ03tD65o/s400/Dibujo5.JPG" width="400" /></a></div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;"><br />
</div><br />
<br />
Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.<br />
<br />
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas.<br />
<br />
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.<br />
<br />
DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO APLICADO A LA EDUCACIÓN<br />
<br />
La efectividad de las estrategias de Aprendizaje Visual para la construcción y comprensión de nuevos conocimientos y para desarrollar habilidades de pensamiento de orden superior, es reconocida por docentes del mundo entero. <br />
<br />
La elaboración de diagramas visuales ayuda a los estudiantes a procesar, organizar y priorizar nueva información, de manera que puedan integrarla significativamente a su base de conocimientos previos. Además, les permite identificar ideas erróneas y visualizar patrones e interrelaciones en la información, factores necesarios para la comprensión e interiorización profunda de los conceptos. <br />
Sin embargo, para que la aplicación en el aula de las diferentes estrategias de Aprendizaje Visual sea realmente efectiva, es necesario tener en cuenta los objetivos de aprendizaje que se desea que los estudiantes alcancen. <br />
<br />
Por ejemplo, si lo que se quiere es que los estudiantes ubiquen, dentro de un periodo de tiempo determinado, los sucesos relacionados con el descubrimiento de América para que visualicen y comprendan la relación temporal entre estos, el método u organizador gráfico idóneo es una Línea de Tiempo. Por el contrario, si lo que se desea es que los estudiantes comprendan la relación entre los conceptos más importantes relacionados con el descubrimiento de América tales como: Nuevo mundo, conquista, colonia, economía y navegación, la herramienta idónea es un Mapa Conceptual. <br />
<br />
Así mismo, cuando el objetivo de aprendizaje es que los estudiantes descubran las causas de un problema o de un suceso, o las relaciones causales entre dos o más fenómenos, el organizador gráfico ideal es un Diagrama Causa-Efecto. <br />
<br />
Siguiendo con el ejemplo anterior, al elaborar este diagrama los estudiantes identificarían cómo el cambio de las concepciones sobre la forma de La Tierra (redonda), el bloqueo del comercio de especias por el Mediterráneo [1], la posición estratégica de España en la Península Ibérica y los avances tecnológicos en materia de navegación, fueron eventos que, relacionados unos con otros, causaron el descubrimiento de América.<br />
<br />
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción. <br />
<br />
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado” por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhsCCcrlpcJUc8Nc2SlWgQov0gFWKFNvqZ0nNXrwm0ku43D3awbOhwor9BvwmrtAbKOCwHTOD7bfLejIWltUrARq5huf1HFBGwMeEjP2sVHzV4ghDbxsP6_2KUwuO309wenwz59eaVPiwlA/s1600/Dibujo6.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="245" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhsCCcrlpcJUc8Nc2SlWgQov0gFWKFNvqZ0nNXrwm0ku43D3awbOhwor9BvwmrtAbKOCwHTOD7bfLejIWltUrARq5huf1HFBGwMeEjP2sVHzV4ghDbxsP6_2KUwuO309wenwz59eaVPiwlA/s400/Dibujo6.JPG" width="400" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div><br />
<br />
PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO<br />
<br />
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA<br />
<br />
Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se quiere analizar. Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones. <br />
<br />
Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenómenos propios de diversas áreas del conocimiento. Algunos ejemplos podrían ser: la falta participación de los alumnos del grado 9-A en las votaciones estudiantiles, la extinción de los dinosaurios, el establecimiento del Frente Nacional en Colombia, la migración de las aves, entre otros. <br />
<br />
Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemáticas.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiX2bwQiJxjq4Kof0v07l1usTi1h7eiE0BuFducn2w1Ch5iu7RbDEjKtoQBxBwOwibQxkKW1OYxVxZAHNEEdbtkHqwBMERwhSEV5ZxcqNqspuWGGk8sbVOm3-_rDBmg4XvtJtFYK1KGSTB8/s1600/Dibujo7.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="40" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiX2bwQiJxjq4Kof0v07l1usTi1h7eiE0BuFducn2w1Ch5iu7RbDEjKtoQBxBwOwibQxkKW1OYxVxZAHNEEdbtkHqwBMERwhSEV5ZxcqNqspuWGGk8sbVOm3-_rDBmg4XvtJtFYK1KGSTB8/s400/Dibujo7.JPG" width="400" /></a></div><br />
2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.<br />
<br />
Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado. <br />
<br />
Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendimiento en Matemáticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categorías o factores que influyen en este: a) Políticas de la Institución Educativa; b) docente de matemáticas; c) contenidos curriculares; y d) estudiantes.<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiimGswj6clzOcmXZVtKndKeD17jFd4qrcLQWEeoKgGpPTJpVC9tYbDYYhABVWApW3Izy7IdJlyxP4K1T6afkiH3Cc5dj204pYYmXD5sdeI3Sni58sBFndi3rz9iKALm9ZvKm-m_wSACMkJ/s1600/Dibujo8.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="236" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiimGswj6clzOcmXZVtKndKeD17jFd4qrcLQWEeoKgGpPTJpVC9tYbDYYhABVWApW3Izy7IdJlyxP4K1T6afkiH3Cc5dj204pYYmXD5sdeI3Sni58sBFndi3rz9iKALm9ZvKm-m_wSACMkJ/s320/Dibujo8.JPG" width="320" /></a></div><br />
3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS <br />
<br />
Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, identifique las causas del problema. Éstas son por lo regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema. <br />
<br />
Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede descomponerse en subcausas. Éstas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal. <br />
También puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categorías previamente identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva categoría e identificar otras posibles causas del problema relacionadas con ésta. <br />
<br />
En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las categorías correspondientes. En el caso de la categoría Docente de Matemáticas, se estableció que una causa potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas. <br />
<br />
Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores que pueden influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre otros. <br />
<br />
Por otra parte, se identificó que otra de las posibles causas para que el docente no utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello. <br />
<br />
Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada únicamente dentro de la categoría Docente de Matemáticas, porque el hecho de no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores externos a él, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva categoría llamada Recursos.<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgQ9GTz-Qe26sVwPtbK5RoF-kxP1-I3k59xFo0GyIoPDomj-OOPvFPAncPCbjF9Oogwa7VzbjjTofK1cplLObLU_Lk5qP4D-jLDRv_0WHDHzausP0u85AsMGyy3Kluf8q4exHTVeIN4h-h1/s1600/Dibujo9.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="290" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgQ9GTz-Qe26sVwPtbK5RoF-kxP1-I3k59xFo0GyIoPDomj-OOPvFPAncPCbjF9Oogwa7VzbjjTofK1cplLObLU_Lk5qP4D-jLDRv_0WHDHzausP0u85AsMGyy3Kluf8q4exHTVeIN4h-h1/s400/Dibujo9.JPG" width="400" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br />
</div><br />
Como es posible observar, el proceso de construcción de una Diagrama Causa-Efecto puede darse en dos vías: en la primera, se establecen primero las categorías y después, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas; en la segunda, se establecen las causas y después se crean las categorías dentro de las que éstas causas se pueden clasificar. Ambas vías son válidas y generalmente se dan de manera complementaria. <br />
<br />
4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA<br />
<br />
Cuando el Diagrama ya esté finalizado, los estudiantes pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusión debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de acción.<br />
<br />
Los Diagramas Causa-Efecto pueden elaborarse tanto en el aula de clase con tiza y tablero y/o lápiz y papel, como en la sala de informática mediante el uso de un Software gratuito especializado. Aunque ambas opciones son efectivas, vale la pena resaltar que el uso de software facilita notablemente la elaboración de estos diagramas y de otros organizadores gráficos de Aprendizaje Visual, e incrementa la motivación de los estudiantes para realizarlos.Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-31726374865194438542010-06-07T11:34:00.000-04:302010-06-07T11:38:17.590-04:30MÉTODOS Y APLICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA SITUACIONAL EN LA GESTIÓN EDUCATIVAObjetivo Terminal: Distinguir y aplicar en forma preliminar los distintos métodos de la planificación, para su utilización en la administración escolar con énfasis en la elaboración de los PEIC, PA y PDE, entre otros.<br />
<br />
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO <br />
<br />
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.<br />
<br />
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). <br />
<br />
Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario. <br />
<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgo4l3CLvuViDJkr2Wp37nnkDsSv2c3IGAF0BiWsOOOVo4pX5SV9fZNE47Pps4fXO2PIEuNutnCkLTJD8x3ARZLjNIFE6EfxDzPcLLvljCWWKohEdzsRaPI7dEbxLYZE_gp6kn4MtXwu6uj/s1600/Dibujo1.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="230" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgo4l3CLvuViDJkr2Wp37nnkDsSv2c3IGAF0BiWsOOOVo4pX5SV9fZNE47Pps4fXO2PIEuNutnCkLTJD8x3ARZLjNIFE6EfxDzPcLLvljCWWKohEdzsRaPI7dEbxLYZE_gp6kn4MtXwu6uj/s320/Dibujo1.JPG" width="320" /></a></div>Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-36317701486602479062010-06-07T11:29:00.001-04:302010-06-07T11:29:09.491-04:30EL CONCEPTO DE MOMENTO EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICAEl concepto de momento indica instancia, ocasión, circunstancia o coyuntura por la que atraviesa un proceso continuo o “en cadena” que no tiene comienzo ni término definido. El paso del proceso de planificación por un momento determinado es así sólo el dominio transitorio de dicho momento sobre los otros que siempre están presentes. En el caso del proceso de planificación, los momentos se encadenan y cierran circuitos repetitivos para ayudarse mutuamente y culminar cada vez en uno distinto de ellos. Ningún momento es necesariamente primero que otros. Ningún momento cierra o termina el proceso encadenado. Ningún momento comienza y termina en un tiempo preciso.<br />
<br />
Ningún momento queda atrás definitivamente y se agota en una sola instancia, sino que vuelve a repetirse para dominar transitoriamente varias veces más en el futuro.<br />
<br />
Estos momentos son:<br />
a) El momento explicativo (M1); (fue, es, tiende a ser)<br />
b) El momento normativo (M2); (debe ser)<br />
c) El momento estratégico (M3); (puede ser), y<br />
d) El momento táctico – operacional (M4); (hacer)<br />
<br />
Estos cuatro momentos están encadenados en una variedad de secuencias cambiantes y constituyen un proceso continuo. <br />
<br />
Cada instancia del plan y el plan en su conjunto se desarrolla pasando por estos momentos.<br />
<br />
El concepto de momento tiene tres características del concepto de momento: I) se dan en cadena continua, II) se dan en cualquier orden, y III) cada momento comprende a los otros momentos.<br />
<br />
El encadenamiento de los momentos se produce simultáneamente para una gran diversidad de problemas y oportunidades.<br />
En esta forma, en una ocasión temporal concreta tx, el proceso de planificación contiene aspectos propios de todos los momentos: explicativo (M1), normativo (M2), estratégico (M3) y táctico – operacional (M4).<br />
tx<br />
<br />
Problema 1: M4 M1 M2 M3 M4 M1<br />
Problema 2: M2 M3 M4 M1 M2 M3<br />
Problema 3: M1 M2 M3 M4 M1 M2<br />
Problema 4: M3 M4 M1 M2 M3 M4<br />
<br />
Este concepto de momento es propio de un proceso continuo y encadenado sistemáticamente, en oposición al concepto de etapa de la planificación normativa, que es más pertinente a una secuencia lineal y direccionada que comienza con el diagnóstico, pasa por el diseño y la aprobación en el plan – libro y culmina en las instancias de ejecución, evaluación y control.<br />
<br />
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA5<br />
DIAGNOSTICO FORMULACION DEL PLAN APROBACION EJECUCION CONTROL Y EVALUACION<br />
<br />
Pero además, el concepto de momento, respecto de un mismo problema, no sigue un orden lineal. Según este enfoque, por ejemplo al inicio aunque el proceso esté coyunturalmente centrado en el momento explicativo (M1), aún así, todos los otros momentos están apoyándolo y condicionándolo. La explicación de la situación de hoy (M1) no es ajena a la explicación del resultado de lo que se ejecutó ayer (M4), y los problemas y oportunidades que destacamos en ella suponen un cotejo de una realidad con una norma – plan (M2) que es previa, y tal norma debe responder a alguna idea preliminar de su viabilidad (M3).<br />
<br />
En realidad, cada momento del proceso de planificación está siempre presente, aunque uno de ellos adquiere una importancia decisiva en alguna instancia concreta. Por ello no es fácil saber si M1 precede a M2.<br />
<br />
Los momentos son una instancia repetitiva o cíclica. Por ello todos los momentos están siempre presentes en la situación. Los distintos problemas del plan pueden estar en distintos momentos, pero además cada problema avanza en su tratamiento por el plan pasando de un momento a otro, pero nunca dejando de estar en todos los momentos. Así, los momentos son recurrentes para cada problema en el proceso de cambio situacional.<br />
<br />
Apreciar la situación en el momento explicativo es una actividad que no cesa nunca, aunque se repite con distinto contenido, para distintos propósitos, en distinta fecha, con distinto énfasis y en un contexto situacional diferente.<br />
<br />
Lo mismo ocurre con el diseño, el cálculo estratégico y el cálculo que precede y preside la acción.<br />
<br />
El plan situacional está siempre listo y siempre se está haciendo. Sólo el concepto de momento permite comprender el significado de esta frase aparentemente contradictoria.<br />
<br />
En síntesis, el concepto de momento en la planificación situacional, permite captar el proceso de cálculo que precede y preside la acción, con sus discontinuidades e interacciones que rompen la linealidad direccionada. Los momentos tienen, en abstracto, las siguientes características:<br />
<br />
a) no siguen una secuencia lineal establecida;<br />
b) conforman una cadena continua sin comienzo ni fin definido;<br />
c) cada uno de ellos, cuando es dominante, contiene a todos los otros momentos como apoyo a su cálculo;<br />
d) se repiten constantemente, pero con distinto contenido, propósito, fecha, énfasis y contexto situacional;<br />
e) en una fecha concreta del proceso de planificación, los problemas y oportunidades que enfrenta el plan se encuentran en distintos momentos dominantes, y<br />
f) para cada momento existen herramientas metodológicas más pertinentes, aunque ninguna herramienta es de uso exclusivo en un momento específico.<br />
<br />
El momento es una forma más compleja y apropiada que la etapa para entender la dinámica del proceso de planificación.<br />
<br />
EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN<br />
<br />
Objetivo Terminal: Reconocer e interpretar el proceso de la planificación, sus etapas e instrumentos.<br />
<br />
Etapas del proceso de planificación estratégica<br />
<br />
-Información;<br />
-Estudio;<br />
-Valoración; y<br />
-Decisión.<br />
<br />
La Etapa de "información”, es el proceso de detección de una amenaza o una oportunidad ( revisar nuevamente FODA) .<br />
<br />
El "estudio", es la búsqueda de cursos de acción alternativos que sirvan para resolver el problema creado o para aprovechar la ocasión que se presenta.<br />
<br />
La "valoración" consiste en hacer una estimación de las consecuencias de cada una de las alternativas.<br />
<br />
La "decisión" es la elección de una de las alternativas ( o no tomar ninguna de ellas, no hacer nada).<br />
<br />
Las ideas para nuevas estrategias pueden surgir en cualquier lugar de la organización; todos los miembros pueden tener una " idea brillante" o al menos germen de idea.<br />
<br />
Análisis de las estrategias propuestas:<br />
<br />
Existen algunas técnicas para el análisis de las estrategias que se proponen en las organizaciones.<br />
<br />
Los análisis de COSTO -BENEFICIO, el ESTUDIO DE MERCADOS, las perspectivas, las ESTRATEGIA DE LAS NEGOCIACIONES, la TEORÍA DE LOS JUEGOS y otras técnicas analíticas.<br />
<br />
La decisión, ante todo es una cuestión de discernimiento. Hay muy poco en la ciencia que ayude en la tarea de establecer una estrategia.<br />
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Por último, queda señalar, que las decisiones son muy complejas, ni los seres humanos, ni los PC, cuentan con la capacidad suficiente para manejar todas las variables de un modo que sea completamente eficiente.Por todo esto la Planificación estratégica es un Arte, no una ciencia.<br />
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Cómo definir un plan estratégico<br />
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Un plan estratégico no es tan complejo como suena, con una estructura adecuada y hecho en equipo con personas que entiendan el negocio, puede ser muy constructivo y revelador para entender las acciones críticas que contribuyen a diferenciarse y desarrollar el negocio. <br />
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Este modelo se enfoca en definir un plan estratégico a partir de 6 elementos: <br />
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Prioridades, Objetivos, Iniciativas, Hitos, Indicadores y Metas. Esto sigue un enfoque de arriba hacia abajo (top-down) y simplifica muchas versiones de la verdad sobre qué es realmente un plan estratégico. Lo importante a recordar es que esta estructura se propone porque basados en experiencia, es ejecutable. No es la única, es un punto de vista práctico. <br />
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Plantear la estrategia <br />
Existen diversos tipos de modelos (prácticos y no prácticos) para desarrollar una estrategia empresarial. Mucho de ellos parten del hecho de que hay que revisar el entorno [externo] y tomar unas acciones para alinearse [internamente] para responder al cambio. <br />
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Toda estrategia debe dejar claro [por escrito] qué es importante Es un plan de cambio estructurado para llegar a un estado deseado, partiendo de un estado actual. Pero tiene que estar por escrito, pues escribir lleva a la claridad y la claridad lleva a la acción. Por eso, las estrategias se escriben y se plasman de manera formal con una estructura que pueda ser comprendida por todos los responsables. <br />
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A continuación, quiero compartir, lo que es mi experiencia de consultoría el modelo más práctico y realizable, para definir una estrategia que pueda ser ejecutada. <br />
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Estructura del plan <br />
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1. Definir unas prioridades estratégicas: Estrategia es una manera de decir “qué es lo importante”. Entonces hay que definir unas prioridades, de 3 a 5 es suficiente. También se utiliza el nombre “Temáticas Estratégicas” en algunos casos. Las compañías de hoy en día tienen prioridades como Crecimiento Sostenido Rentable, Reducción Empresarial de Costos, Cumplimiento Regulatorio, Gestión Empresarial del Riesgo, Gente, etc… La prioridad estratégica dicta el tono y deben ser palabras o conceptos simples que la gente entienda. <br />
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2. Defina unos objetivos estratégicos: Defina unos objetivos estratégicos, estos deben estar relacionados a una o más prioridades estratégicas. Los objetivos pueden ser mas puntuales en lo que se pretende lograr (eg. Gente – Convertirse en un Great Place to Work). Los objetivos son escritos (texto) y se logran. Se medirán más adelante con indicadores. <br />
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3. Defina las iniciativas: Las iniciativas estratégicas son el conjunto de proyectos puntuales que necesitarán ser ejecutados para lograr uno o más objetivos. Al se proyectos, seguramente pasarán por el ciclo de vida de los mismos: iniciación, planeación, ejecución, control, cierre, y por eso su intento estratégico, sus recursos estimados en tiempo, costo y sus beneficios esperados deben estar por escrito. Más importante, deben tener un dueño responsable de la ejecución. <br />
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Aquí está uno de los principales errores de jerarquía de las estrategias y es el de definir proyectos antes de tener prioridades y objetivos. Los proyectos o iniciativas a realizar se definen – o alinean si ya existen – cuando se tienen claras las prioridades y los objetivos. No hay que vacilar en matar un proyecto desalineado o en rehacer proyectos para que estén más alineados. <br />
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4. Defina los hitos: En el ejercicio de planeación, que involucra gente de nivel corporativo, es poco probable que se detallen todas las etapas, fases, actividades y tareas de las diferentes iniciativas. Por lo tanto, hay que poner foco en los hitos a lograr. Si el proyecto es una gran caja negra y no hay un 1-2-3 de cómo se va a lograr, entonces generalmente habrá procrastinación. Por eso, lo más recomendable es definir hitos (milestones), es decir, los puntos de control que se deben lograr trimestralmente o en una vigencia de tiempo puntual y que le indican al corporativo que sí hay avance.<br />
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En varias oportunidades se evidencia la consecuencia de no tener hitos. Generalmente resulta en cronogramas complejos, atrasados, y falta de artefactos o logros puntuales que sean visibles por la organización y demuestren que las cosas se mueven hacia delante con el proyecto. <br />
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5. Defina unos KPIs (Indicadores de Desempeño). ¿Cómo va a medir cada objetivo? Defina medidas de resultado y de proceso, así como internas y externas para medir el logro de objetivos. Asocie estas medidas a las dimensiones de un Balanced Scorecard (Capacidades, Procesos, Clientes, Financiera) y a los objetivos para entender como contribuyen al negocio. <br />
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La mayoría de organizaciones que no tienen un proceso de seguimiento estratégico – es decir verificar el logro de objetivos a través del cumplimiento de metas de indicadores – generalmente tienen un proceso de control que consiste en verificar el cumplimiento de un presupuesto. Esto es una actividad de control y es el costo de hacer negocios, pero no es estratégico. <br />
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6. Defina las metas: Las metas son numéricas – a diferencia de los objetivos que son escritos y deben estar asociadas a los indicadores o medidas. Todo indicador debe tener una meta, un mínimo aceptable y una superación de expectativas, hay que dejar claros los límites de tolerancia.<br />
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Consideraciones <br />
Una consideración importante es que las prioridades y objetivos tienden a definirse pensando en los factores externos, como el entorno, la competencia y la regulación. <br />
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Las iniciativas se hacen para responder a factores externos o para alinear internamente procesos, tecnologías, estructura y gente. <br />
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No quisiéramos dejar por fuera el hecho de que existen herramientas para asistir en plantear la estrategia y se pueden utilizar como complemento. Algunas incluyen: Diagramas Causa Efecto, Análisis SWOT, Cadena de Valor, Análisis de 5 Fuerzas, Análisis PEST, Análisis COPS, Análisis de Campos de Fuerza, Benchmarking cuantitativo y otros. Todas estas herramientas deben ser utilizadas como soporte para asegurarse de que las prioridades, objetivos e iniciativas sí corresponden a la realidad del negocio. <br />
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Por ser más simple este modelo, los centros corporativos de las empresas tienden a querer volverlo complejo, agregando análisis extremo o iniciativas que en la práctica, no podrán ser ejecutadas. También es probable que quieran incluir alguna herramienta nueva que sea “el sabor del mes”. Lo más recomendable es emplear el tiempo y la energía en definir toda la estructura para ir de la prioridad hasta la meta. <br />
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El reto de hacer un modelo simplificado consta fundamentalmente de tres elementos: <br />
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1. Llegar a un conjunto reducido de prioridades. Toda estrategia tiene un “trade-off”, es decir hay que dejar de hacer algunas cosas para ser bueno en otras. Muchos líderes en algunas organizaciones quieren “hervir el océano” y se rehúsan a dejar ir algunas prioridades o dejarlas para el futuro. <br />
2. Dejar únicamente iniciativas alienadas. Esto ocurre pues generalmente hay falta de disposición para matar proyectos que han consumido recursos o no han sido utilizados por la organización, pues los directores de proyecto tienen poder e “hijos” en la iniciativa. <br />
3. No definir criterios de medición. Tener una estrategia basada en iniciativas donde es más claro cómo se mueve del punto A hacia el punto B ya es un gran logro. No obstante, hay que medir las actividades del día a día asociadas a los procesos y por esto los indicadores son necesarios. Medir puede ser un reto para muchas compañías pues los datos están en fuentes heterogéneas. <br />
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Transformarlos en plan acordado<br />
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Para que estos sueños puestos así al descubierto tengan un chance cierta de cumplirse, necesitan de una explicación del mundo. Las explicaciones del mundo surgen del andamiaje de ideas que cada cultura elaboró. Las ideas, producto de una búsqueda metódica de la verdad explicativa, echan sus raíces en la mente humana, y colaboran para que hombres y mujeres no se den la cabeza contra la pared a la hora de llevar a cabo sus proyectos individuales y colectivos.<br />
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Y aquí debemos hacer otro llamado de atención. En este tiempo en que pareciera reinar una única explicación del mundo y la sociedad, y por lo tanto una única manera de postular el orden social, un único modelo de Estado y una sola posibilidad de relaciones económicas, más que nunca es necesario encontrar entre todos las razones de lo que sucede a nuestro alrededor: cómo se viven los valores que profesamos, qué pasa con la justicia, la solidaridad social, el juego de intercambios.<br />
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Aquí aparece un fuerte desafío para el planificador. Encontrar explicaciones plausibles y compartidas, que den cuenta de todo lo que sucede, de las peores injusticias, de los problemas sociales más candentes, para ir encontrando el camino que lleve a su solución, implica estudio, búsqueda de información, escuchar todas las campanas, sin dejarse tentar por las explicaciones que se bombardean desde los canales de comunicación que detentan quienes ya tienen un plan no consultado para dirigir destinos.<br />
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La técnica de la planificación participativa, nacida de múltiples experiencias en el ámbito político, comunitario, eclesial, sindical, cooperativo, municipal, viene en ayuda de quienes planifican: técnicas para el diagnóstico situacional, dinámicas de participación social para escuchar las múltiples voces que explican lo que pasa, para hacer una primera lectura y demarcar los primeros pasos. Contar con un ACUERDO PRELIMINAR acerca de qué hacer, permitirá convocar a expertos y “ancianos de la tribu”, viejos zorros en lides de estrategia social, para que señalen cómo hacerlo. Nacen así el Consejo de Planificación y los diferentes consejos consultivos que lo acompañarán.<br />
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Resulta claro entonces que el horizonte de sentido del plan y la situación objetivo que se quiere alcanzar, como así también la explicación de la situación inicial, no son un problema de expertos, no son un problema técnico: es un problema político, de toma de decisiones del cuerpo social, el que ha decidido tomar las riendas de su destino.<br />
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3- Llevarlo a cabo<br />
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Llevar a cabo un plan distingue a los soñadores de los gestores. Si un líder no puede torcer el curso de los acontecimientos para lograr que se parezcan, mínimamente, a la decisión plasmada en forma de plan, significa que:<br />
a. no ha acumulado suficiente poder<br />
b. lo tiene y no sabe qué hacer con él<br />
c. le es fácil prometer pero muy difícil ejecutar, ya que ejecutar es coordinar acciones, conducir equipos hacia la acción, monitorear, evaluar, volver a empezar.<br />
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Para nosotros, este ejercicio del liderazgo es parte de las características del sujeto planificador, ya que la planificación es en realidad un proceso y no un momento que finaliza cuando se empieza a ejecutar, porque mientras se ejecuta hay que ir y volver de la realidad al plan y del plan a la realidad, para cambiar lo que haya que cambiar en uno u otro campo.<br />
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A esta altura vale la pena una aclaración. La postulación de un plan integral no invalida que las personas tengan planes e intereses individuales: estos conviven permanentemente, cambian, mutan a nuevos planes e intereses, porque las personas crecen, empiezan proyectos, se desaniman, vuelven a empezar.<br />
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Recuerdo un personaje de una de las novelas que están pasando por televisión. La esposa le pregunta en un momento al protagonista desvelado si no tenía sueño, y él le aclara “no tengo un sueño, por eso no puedo dormir”. Si el proyecto colectivo, cuando se ejecuta, no tiene en cuenta, abarca e integra esos proyectos individuales, éstos competirán entre sí en el cumplimiento de la profecía de Hobbes: el hombre es el lobo del hombre . Aquí otra vez, un ítem que distingue dirigentes: los capaces de integrar los intereses individuales a un proyecto colectivo, de los que apenas logran un orden civilizado, de convivencia frágil de múltiples planes individuales, en el que finalmente prevalecen “los más aptos”.<br />
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La hora de la expresión del plan como “voluntades organizadas”<br />
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Una vez que el plan inicia el camino de su viabilidad, la organización –previa a él o surgida a partir de él- debe adaptarse: los organigramas no son el producto de resoluciones o decretos lejanos en el tiempo, dictados en épocas de otros decisores. El organigrama es una herramienta a nuestro alcance, que debe expresar una forma de organización de acuerdo con los grandes ejes y programas postulados en el plan.<br />
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Sin embargo, en el Estado, desde hace mucho tiempo, el organigrama dirime cuestiones de poder interno de sus múltiples actores, y su diseño parece alejado de las posibilidades de decisión del sujeto planificador. Que quede claro: si el planificador no puede moldear la estructura organizacional de acuerdo con lo que pretende hacer, mejor que archive provisoriamente el plan y se pregunte: por el momento, y en estas condiciones ¿qué puedo ir haciendo?<br />
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Cuando un gobernador o un intendente llegan a ocupar sus puestos, los organigramas parecen congelados desde hace tiempo, parece que cambiarlos demasiado puede provocar hondas heridas. Más allá de los cargos de ley, también mutables, los cargos deben surgir de la voluntad expresada en el plan, y el interés de ascenso de los integrantes de la organización debe dirimirse en un sistema de carrera que sea independiente del organigrama.<br />
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El organigrama expresa la conformación de equipos: consolida liderazgos, convoca disciplinas, se presenta ante el conjunto para mostrar cómo se han decidido organizar voluntades y potencialidades. Por supuesto, muchas veces es barajar y dar de nuevo a partir de las personas que ya “habitan” la organización, pero no por esta causa deja de ser un momento insoslayable en la implementación del plan.<br />
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Son estos equipos los que colaborarán en la asignación del resto de los recursos, al ser ellos el principal recurso: el que aporta creatividad, conocimiento, técnicas, soluciones para llevar adelante el plan. Se alzarán los puentes, se plantarán los árboles, se organizarán comunidades, se administrarán servicios a través de personas concretas que conforman los equipos institucionales.<br />
Estos equipos, al estar integrados por personas de carne y hueso, y por la misma condición humana, serán un recurso a cuidar, fortalecer y acrecentar. Observar en todo momento hasta qué punto los agentes de la organización se sienten “dueños” del plan, comprometidos con él. Hasta dónde lo lideran, se sienten parte de un cuerpo orgánico.<br />
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Por otra parte, estos equipos hacen “cosas” o administran servicios “en territorio”, para comunidades concretas. Otra vez aparece la necesidad de cuidar relaciones entre personas: ¿estas comunidades han sido llamadas a elaborar el plan? ¿lo protagonizan? ¿son espectadores pasivos o son parte activa de lo que acontece?<br />
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Comienza aquí la historia del fortalecimiento institucional, la necesidad de crear una mística grupal, tanto en la propia institución como entre la dirigencia social o empresarial que encabeza la acción. Esta construcción permanente de un “nosotros” en virtud de lo que se ha acordado hacer juntos, puede marcar la diferencia entre un plan exitoso y un rotundo fracaso.Unknownnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1845293246110176615.post-23304924586579575212010-06-07T11:26:00.000-04:302010-06-07T11:26:05.727-04:30Planificación Indicativa e imperativaPlanificación imperativa: es aquella en que las decisiones tomadas por el organismo central de planificación, una vez aprobadas a nivel político, son obligatorias con fuerza de ley para todos los agentes responsables de la producción, de los programas sociales y de la utilización del espacio.<br />
<div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;">Planificación indicativa: Llamada también elástica o normativa, es aquella que como su nombre lo expresa, indica, sugiere, alienta, motiva pero no obliga a nivel de agentes del sector privado, siendo en cambio imperativa para el sector publico.</div><br />
Para una mejor comprensión de ambos sistemas se presenta el siguiente cuadro:<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj1FNmI8-et73Vmk6yOzHQyvuKbHk96JSkxOv43yPvZ4Y0NJOQJ6etFyhB1OCOyKmSggMdWEbbCbnCqjuUcD1wattWOfFG8LQTdPIFecnQqd97NmvQW0TpYSs1VS46TtQCHA7IwMU6N8pCu/s1600/imperativa.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="357" qu="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj1FNmI8-et73Vmk6yOzHQyvuKbHk96JSkxOv43yPvZ4Y0NJOQJ6etFyhB1OCOyKmSggMdWEbbCbnCqjuUcD1wattWOfFG8LQTdPIFecnQqd97NmvQW0TpYSs1VS46TtQCHA7IwMU6N8pCu/s400/imperativa.JPG" width="400" /></a></div><div style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none;"><br />
</div>Unknownnoreply@blogger.com