EL CONCEPTO DE MOMENTO EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

El concepto de momento indica instancia, ocasión, circunstancia o coyuntura por la que atraviesa un proceso continuo o “en cadena” que no tiene comienzo ni término definido. El paso del proceso de planificación por un momento determinado es así sólo el dominio transitorio de dicho momento sobre los otros que siempre están presentes. En el caso del proceso de planificación, los momentos se encadenan y cierran circuitos repetitivos para ayudarse mutuamente y culminar cada vez en uno distinto de ellos. Ningún momento es necesariamente primero que otros. Ningún momento cierra o termina el proceso encadenado. Ningún momento comienza y termina en un tiempo preciso.

Ningún momento queda atrás definitivamente y se agota en una sola instancia, sino que vuelve a repetirse para dominar transitoriamente varias veces más en el futuro.

Estos momentos son:
a) El momento explicativo (M1); (fue, es, tiende a ser)
b) El momento normativo (M2); (debe ser)
c) El momento estratégico (M3); (puede ser), y
d) El momento táctico – operacional (M4); (hacer)

Estos cuatro momentos están encadenados en una variedad de secuencias cambiantes y constituyen un proceso continuo.

Cada instancia del plan y el plan en su conjunto se desarrolla pasando por estos momentos.

El concepto de momento tiene tres características del concepto de momento: I) se dan en cadena continua, II) se dan en cualquier orden, y III) cada momento comprende a los otros momentos.

El encadenamiento de los momentos se produce simultáneamente para una gran diversidad de problemas y oportunidades.
En esta forma, en una ocasión temporal concreta tx, el proceso de planificación contiene aspectos propios de todos los momentos: explicativo (M1), normativo (M2), estratégico (M3) y táctico – operacional (M4).
tx

Problema 1: M4 M1 M2 M3 M4 M1
Problema 2: M2 M3 M4 M1 M2 M3
Problema 3: M1 M2 M3 M4 M1 M2
Problema 4: M3 M4 M1 M2 M3 M4

Este concepto de momento es propio de un proceso continuo y encadenado sistemáticamente, en oposición al concepto de etapa de la planificación normativa, que es más pertinente a una secuencia lineal y direccionada que comienza con el diagnóstico, pasa por el diseño y la aprobación en el plan – libro y culmina en las instancias de ejecución, evaluación y control.

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA5
DIAGNOSTICO FORMULACION DEL PLAN APROBACION EJECUCION CONTROL Y EVALUACION

Pero además, el concepto de momento, respecto de un mismo problema, no sigue un orden lineal. Según este enfoque, por ejemplo al inicio aunque el proceso esté coyunturalmente centrado en el momento explicativo (M1), aún así, todos los otros momentos están apoyándolo y condicionándolo. La explicación de la situación de hoy (M1) no es ajena a la explicación del resultado de lo que se ejecutó ayer (M4), y los problemas y oportunidades que destacamos en ella suponen un cotejo de una realidad con una norma – plan (M2) que es previa, y tal norma debe responder a alguna idea preliminar de su viabilidad (M3).

En realidad, cada momento del proceso de planificación está siempre presente, aunque uno de ellos adquiere una importancia decisiva en alguna instancia concreta. Por ello no es fácil saber si M1 precede a M2.

Los momentos son una instancia repetitiva o cíclica. Por ello todos los momentos están siempre presentes en la situación. Los distintos problemas del plan pueden estar en distintos momentos, pero además cada problema avanza en su tratamiento por el plan pasando de un momento a otro, pero nunca dejando de estar en todos los momentos. Así, los momentos son recurrentes para cada problema en el proceso de cambio situacional.

Apreciar la situación en el momento explicativo es una actividad que no cesa nunca, aunque se repite con distinto contenido, para distintos propósitos, en distinta fecha, con distinto énfasis y en un contexto situacional diferente.

Lo mismo ocurre con el diseño, el cálculo estratégico y el cálculo que precede y preside la acción.

El plan situacional está siempre listo y siempre se está haciendo. Sólo el concepto de momento permite comprender el significado de esta frase aparentemente contradictoria.

En síntesis, el concepto de momento en la planificación situacional, permite captar el proceso de cálculo que precede y preside la acción, con sus discontinuidades e interacciones que rompen la linealidad direccionada. Los momentos tienen, en abstracto, las siguientes características:

a) no siguen una secuencia lineal establecida;
b) conforman una cadena continua sin comienzo ni fin definido;
c) cada uno de ellos, cuando es dominante, contiene a todos los otros momentos como apoyo a su cálculo;
d) se repiten constantemente, pero con distinto contenido, propósito, fecha, énfasis y contexto situacional;
e) en una fecha concreta del proceso de planificación, los problemas y oportunidades que enfrenta el plan se encuentran en distintos momentos dominantes, y
f) para cada momento existen herramientas metodológicas más pertinentes, aunque ninguna herramienta es de uso exclusivo en un momento específico.

El momento es una forma más compleja y apropiada que la etapa para entender la dinámica del proceso de planificación.

EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN

Objetivo Terminal: Reconocer e interpretar el proceso de la planificación, sus etapas e instrumentos.

Etapas del proceso de planificación estratégica

-Información;
-Estudio;
-Valoración; y
-Decisión.

La Etapa de "información”, es el proceso de detección de una amenaza o una oportunidad ( revisar nuevamente FODA) .

El "estudio", es la búsqueda de cursos de acción alternativos que sirvan para resolver el problema creado o para aprovechar la ocasión que se presenta.

La "valoración" consiste en hacer una estimación de las consecuencias de cada una de las alternativas.

La "decisión" es la elección de una de las alternativas ( o no tomar ninguna de ellas, no hacer nada).

Las ideas para nuevas estrategias pueden surgir en cualquier lugar de la organización; todos los miembros pueden tener una " idea brillante" o al menos germen de idea.

Análisis de las estrategias propuestas:

Existen algunas técnicas para el análisis de las estrategias que se proponen en las organizaciones.

Los análisis de COSTO -BENEFICIO, el ESTUDIO DE MERCADOS, las perspectivas, las ESTRATEGIA DE LAS NEGOCIACIONES, la TEORÍA DE LOS JUEGOS y otras técnicas analíticas.

La decisión, ante todo es una cuestión de discernimiento. Hay muy poco en la ciencia que ayude en la tarea de establecer una estrategia.

Por último, queda señalar, que las decisiones son muy complejas, ni los seres humanos, ni los PC, cuentan con la capacidad suficiente para manejar todas las variables de un modo que sea completamente eficiente.Por todo esto la Planificación estratégica es un Arte, no una ciencia.




Cómo definir un plan estratégico

Un plan estratégico no es tan complejo como suena, con una estructura adecuada y hecho en equipo con personas que entiendan el negocio, puede ser muy constructivo y revelador para entender las acciones críticas que contribuyen a diferenciarse y desarrollar el negocio.

Este modelo se enfoca en definir un plan estratégico a partir de 6 elementos:

Prioridades, Objetivos, Iniciativas, Hitos, Indicadores y Metas. Esto sigue un enfoque de arriba hacia abajo (top-down) y simplifica muchas versiones de la verdad sobre qué es realmente un plan estratégico. Lo importante a recordar es que esta estructura se propone porque basados en experiencia, es ejecutable. No es la única, es un punto de vista práctico.

Plantear la estrategia
Existen diversos tipos de modelos (prácticos y no prácticos) para desarrollar una estrategia empresarial. Mucho de ellos parten del hecho de que hay que revisar el entorno [externo] y tomar unas acciones para alinearse [internamente] para responder al cambio.

Toda estrategia debe dejar claro [por escrito] qué es importante Es un plan de cambio estructurado para llegar a un estado deseado, partiendo de un estado actual. Pero tiene que estar por escrito, pues escribir lleva a la claridad y la claridad lleva a la acción. Por eso, las estrategias se escriben y se plasman de manera formal con una estructura que pueda ser comprendida por todos los responsables.

A continuación, quiero compartir, lo que es mi experiencia de consultoría el modelo más práctico y realizable, para definir una estrategia que pueda ser ejecutada.

Estructura del plan

1. Definir unas prioridades estratégicas: Estrategia es una manera de decir “qué es lo importante”. Entonces hay que definir unas prioridades, de 3 a 5 es suficiente. También se utiliza el nombre “Temáticas Estratégicas” en algunos casos. Las compañías de hoy en día tienen prioridades como Crecimiento Sostenido Rentable, Reducción Empresarial de Costos, Cumplimiento Regulatorio, Gestión Empresarial del Riesgo, Gente, etc… La prioridad estratégica dicta el tono y deben ser palabras o conceptos simples que la gente entienda.

2. Defina unos objetivos estratégicos: Defina unos objetivos estratégicos, estos deben estar relacionados a una o más prioridades estratégicas. Los objetivos pueden ser mas puntuales en lo que se pretende lograr (eg. Gente – Convertirse en un Great Place to Work). Los objetivos son escritos (texto) y se logran. Se medirán más adelante con indicadores.

3. Defina las iniciativas: Las iniciativas estratégicas son el conjunto de proyectos puntuales que necesitarán ser ejecutados para lograr uno o más objetivos. Al se proyectos, seguramente pasarán por el ciclo de vida de los mismos: iniciación, planeación, ejecución, control, cierre, y por eso su intento estratégico, sus recursos estimados en tiempo, costo y sus beneficios esperados deben estar por escrito. Más importante, deben tener un dueño responsable de la ejecución.

Aquí está uno de los principales errores de jerarquía de las estrategias y es el de definir proyectos antes de tener prioridades y objetivos. Los proyectos o iniciativas a realizar se definen – o alinean si ya existen – cuando se tienen claras las prioridades y los objetivos. No hay que vacilar en matar un proyecto desalineado o en rehacer proyectos para que estén más alineados.

4. Defina los hitos: En el ejercicio de planeación, que involucra gente de nivel corporativo, es poco probable que se detallen todas las etapas, fases, actividades y tareas de las diferentes iniciativas. Por lo tanto, hay que poner foco en los hitos a lograr. Si el proyecto es una gran caja negra y no hay un 1-2-3 de cómo se va a lograr, entonces generalmente habrá procrastinación. Por eso, lo más recomendable es definir hitos (milestones), es decir, los puntos de control que se deben lograr trimestralmente o en una vigencia de tiempo puntual y que le indican al corporativo que sí hay avance.

En varias oportunidades se evidencia la consecuencia de no tener hitos. Generalmente resulta en cronogramas complejos, atrasados, y falta de artefactos o logros puntuales que sean visibles por la organización y demuestren que las cosas se mueven hacia delante con el proyecto.

5. Defina unos KPIs (Indicadores de Desempeño). ¿Cómo va a medir cada objetivo? Defina medidas de resultado y de proceso, así como internas y externas para medir el logro de objetivos. Asocie estas medidas a las dimensiones de un Balanced Scorecard (Capacidades, Procesos, Clientes, Financiera) y a los objetivos para entender como contribuyen al negocio.

La mayoría de organizaciones que no tienen un proceso de seguimiento estratégico – es decir verificar el logro de objetivos a través del cumplimiento de metas de indicadores – generalmente tienen un proceso de control que consiste en verificar el cumplimiento de un presupuesto. Esto es una actividad de control y es el costo de hacer negocios, pero no es estratégico.

6. Defina las metas: Las metas son numéricas – a diferencia de los objetivos que son escritos y deben estar asociadas a los indicadores o medidas. Todo indicador debe tener una meta, un mínimo aceptable y una superación de expectativas, hay que dejar claros los límites de tolerancia.

Consideraciones
Una consideración importante es que las prioridades y objetivos tienden a definirse pensando en los factores externos, como el entorno, la competencia y la regulación.

Las iniciativas se hacen para responder a factores externos o para alinear internamente procesos, tecnologías, estructura y gente.

No quisiéramos dejar por fuera el hecho de que existen herramientas para asistir en plantear la estrategia y se pueden utilizar como complemento. Algunas incluyen: Diagramas Causa Efecto, Análisis SWOT, Cadena de Valor, Análisis de 5 Fuerzas, Análisis PEST, Análisis COPS, Análisis de Campos de Fuerza, Benchmarking cuantitativo y otros. Todas estas herramientas deben ser utilizadas como soporte para asegurarse de que las prioridades, objetivos e iniciativas sí corresponden a la realidad del negocio.

Por ser más simple este modelo, los centros corporativos de las empresas tienden a querer volverlo complejo, agregando análisis extremo o iniciativas que en la práctica, no podrán ser ejecutadas. También es probable que quieran incluir alguna herramienta nueva que sea “el sabor del mes”. Lo más recomendable es emplear el tiempo y la energía en definir toda la estructura para ir de la prioridad hasta la meta.

El reto de hacer un modelo simplificado consta fundamentalmente de tres elementos:

1. Llegar a un conjunto reducido de prioridades. Toda estrategia tiene un “trade-off”, es decir hay que dejar de hacer algunas cosas para ser bueno en otras. Muchos líderes en algunas organizaciones quieren “hervir el océano” y se rehúsan a dejar ir algunas prioridades o dejarlas para el futuro.
2. Dejar únicamente iniciativas alienadas. Esto ocurre pues generalmente hay falta de disposición para matar proyectos que han consumido recursos o no han sido utilizados por la organización, pues los directores de proyecto tienen poder e “hijos” en la iniciativa.
3. No definir criterios de medición. Tener una estrategia basada en iniciativas donde es más claro cómo se mueve del punto A hacia el punto B ya es un gran logro. No obstante, hay que medir las actividades del día a día asociadas a los procesos y por esto los indicadores son necesarios. Medir puede ser un reto para muchas compañías pues los datos están en fuentes heterogéneas.

Transformarlos en plan acordado

Para que estos sueños puestos así al descubierto tengan un chance cierta de cumplirse, necesitan de una explicación del mundo. Las explicaciones del mundo surgen del andamiaje de ideas que cada cultura elaboró. Las ideas, producto de una búsqueda metódica de la verdad explicativa, echan sus raíces en la mente humana, y colaboran para que hombres y mujeres no se den la cabeza contra la pared a la hora de llevar a cabo sus proyectos individuales y colectivos.

Y aquí debemos hacer otro llamado de atención. En este tiempo en que pareciera reinar una única explicación del mundo y la sociedad, y por lo tanto una única manera de postular el orden social, un único modelo de Estado y una sola posibilidad de relaciones económicas, más que nunca es necesario encontrar entre todos las razones de lo que sucede a nuestro alrededor: cómo se viven los valores que profesamos, qué pasa con la justicia, la solidaridad social, el juego de intercambios.

Aquí aparece un fuerte desafío para el planificador. Encontrar explicaciones plausibles y compartidas, que den cuenta de todo lo que sucede, de las peores injusticias, de los problemas sociales más candentes, para ir encontrando el camino que lleve a su solución, implica estudio, búsqueda de información, escuchar todas las campanas, sin dejarse tentar por las explicaciones que se bombardean desde los canales de comunicación que detentan quienes ya tienen un plan no consultado para dirigir destinos.

La técnica de la planificación participativa, nacida de múltiples experiencias en el ámbito político, comunitario, eclesial, sindical, cooperativo, municipal, viene en ayuda de quienes planifican: técnicas para el diagnóstico situacional, dinámicas de participación social para escuchar las múltiples voces que explican lo que pasa, para hacer una primera lectura y demarcar los primeros pasos. Contar con un ACUERDO PRELIMINAR acerca de qué hacer, permitirá convocar a expertos y “ancianos de la tribu”, viejos zorros en lides de estrategia social, para que señalen cómo hacerlo. Nacen así el Consejo de Planificación y los diferentes consejos consultivos que lo acompañarán.

Resulta claro entonces que el horizonte de sentido del plan y la situación objetivo que se quiere alcanzar, como así también la explicación de la situación inicial, no son un problema de expertos, no son un problema técnico: es un problema político, de toma de decisiones del cuerpo social, el que ha decidido tomar las riendas de su destino.

3- Llevarlo a cabo

Llevar a cabo un plan distingue a los soñadores de los gestores. Si un líder no puede torcer el curso de los acontecimientos para lograr que se parezcan, mínimamente, a la decisión plasmada en forma de plan, significa que:
a. no ha acumulado suficiente poder
b. lo tiene y no sabe qué hacer con él
c. le es fácil prometer pero muy difícil ejecutar, ya que ejecutar es coordinar acciones, conducir equipos hacia la acción, monitorear, evaluar, volver a empezar.

Para nosotros, este ejercicio del liderazgo es parte de las características del sujeto planificador, ya que la planificación es en realidad un proceso y no un momento que finaliza cuando se empieza a ejecutar, porque mientras se ejecuta hay que ir y volver de la realidad al plan y del plan a la realidad, para cambiar lo que haya que cambiar en uno u otro campo.

A esta altura vale la pena una aclaración. La postulación de un plan integral no invalida que las personas tengan planes e intereses individuales: estos conviven permanentemente, cambian, mutan a nuevos planes e intereses, porque las personas crecen, empiezan proyectos, se desaniman, vuelven a empezar.

Recuerdo un personaje de una de las novelas que están pasando por televisión. La esposa le pregunta en un momento al protagonista desvelado si no tenía sueño, y él le aclara “no tengo un sueño, por eso no puedo dormir”. Si el proyecto colectivo, cuando se ejecuta, no tiene en cuenta, abarca e integra esos proyectos individuales, éstos competirán entre sí en el cumplimiento de la profecía de Hobbes: el hombre es el lobo del hombre . Aquí otra vez, un ítem que distingue dirigentes: los capaces de integrar los intereses individuales a un proyecto colectivo, de los que apenas logran un orden civilizado, de convivencia frágil de múltiples planes individuales, en el que finalmente prevalecen “los más aptos”.


La hora de la expresión del plan como “voluntades organizadas”

Una vez que el plan inicia el camino de su viabilidad, la organización –previa a él o surgida a partir de él- debe adaptarse: los organigramas no son el producto de resoluciones o decretos lejanos en el tiempo, dictados en épocas de otros decisores. El organigrama es una herramienta a nuestro alcance, que debe expresar una forma de organización de acuerdo con los grandes ejes y programas postulados en el plan.

Sin embargo, en el Estado, desde hace mucho tiempo, el organigrama dirime cuestiones de poder interno de sus múltiples actores, y su diseño parece alejado de las posibilidades de decisión del sujeto planificador. Que quede claro: si el planificador no puede moldear la estructura organizacional de acuerdo con lo que pretende hacer, mejor que archive provisoriamente el plan y se pregunte: por el momento, y en estas condiciones ¿qué puedo ir haciendo?

Cuando un gobernador o un intendente llegan a ocupar sus puestos, los organigramas parecen congelados desde hace tiempo, parece que cambiarlos demasiado puede provocar hondas heridas. Más allá de los cargos de ley, también mutables, los cargos deben surgir de la voluntad expresada en el plan, y el interés de ascenso de los integrantes de la organización debe dirimirse en un sistema de carrera que sea independiente del organigrama.

El organigrama expresa la conformación de equipos: consolida liderazgos, convoca disciplinas, se presenta ante el conjunto para mostrar cómo se han decidido organizar voluntades y potencialidades. Por supuesto, muchas veces es barajar y dar de nuevo a partir de las personas que ya “habitan” la organización, pero no por esta causa deja de ser un momento insoslayable en la implementación del plan.

Son estos equipos los que colaborarán en la asignación del resto de los recursos, al ser ellos el principal recurso: el que aporta creatividad, conocimiento, técnicas, soluciones para llevar adelante el plan. Se alzarán los puentes, se plantarán los árboles, se organizarán comunidades, se administrarán servicios a través de personas concretas que conforman los equipos institucionales.
Estos equipos, al estar integrados por personas de carne y hueso, y por la misma condición humana, serán un recurso a cuidar, fortalecer y acrecentar. Observar en todo momento hasta qué punto los agentes de la organización se sienten “dueños” del plan, comprometidos con él. Hasta dónde lo lideran, se sienten parte de un cuerpo orgánico.

Por otra parte, estos equipos hacen “cosas” o administran servicios “en territorio”, para comunidades concretas. Otra vez aparece la necesidad de cuidar relaciones entre personas: ¿estas comunidades han sido llamadas a elaborar el plan? ¿lo protagonizan? ¿son espectadores pasivos o son parte activa de lo que acontece?

Comienza aquí la historia del fortalecimiento institucional, la necesidad de crear una mística grupal, tanto en la propia institución como entre la dirigencia social o empresarial que encabeza la acción. Esta construcción permanente de un “nosotros” en virtud de lo que se ha acordado hacer juntos, puede marcar la diferencia entre un plan exitoso y un rotundo fracaso.